成功的项目管理教学课件电子教案全套课件.pptx

许 征 学 国际项目管理专家 IPMP（CN2002C1147） 工商管理硕士 MBA 国家注册房地产经纪人 厦门市政府采购专家 ;北京密云灯会踩死37人 ;10院士上书总理 奥运工程崇洋奢华倾向遭置疑;成功的项目需要有效的管理;项 目 管 理 过 程; 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 运作是为完成批量任务而进行的持续的重复性劳动。 ;运作（日常工作）;项目的主要属性;制约项目成功的因素;项目生命周期;项目管理过程;项目管理与项目生命周期;项目管理本质;;狂热启动，失败告终;二、项目启动;识别需求;需求识别案例;需求建议书;需求建议书的内容(1);需求建议书的内容(2);需求建议书的内容(3) ;项目识别;项目识别要从管理客户期望开始 沟通 明确 需求镀金和需求过滤 ;需求识别与项目识别案例;需求识别与项目识别案例;项目启动;可行的项目才值得启动;提交申请书;再看“鸟巢” ——摘录《奥运“鸟巢”见证中国胸怀》; 东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。 1、工作表述 承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。 2、要求: 承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。 3、交付物 符合国家建设标准的办公大楼。 4、东方公司提供的条款 东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。 5、需求信息 承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。;6、合同类型 合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。 7、到期日 承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。 8、时间表 东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。 9、付款方式 当项目完成了1/3时付总额的1/3 当项目完成了2/3时再付总额的1/3 当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3;东方公司办公楼建设项目需求建议书;东方公司办公楼建设项目需求建议书;案例讨论;项目管理的核心工作—计划和控制;什么是计划？;计划的作用;计划管理—艾思普公司案例;计划与控制的核心;下次课的准备;三、范围计划控制;讨论：;项目目标;项目目标描述;某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目;无人机研制项目目标;思考：;项目范围管理内容;项目范围计划;确定项目不做什么更为重要;工作分解结构（WBS）;WBS分解类型;WBS分解类型;WBS分解的一般步骤;WBS工作分解的原则;WBS注意事项;WBS工作编码;WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表;企业经营评价系统项目;项目工作分解结构表;让相关利益者尽到责任;工作责任分配矩阵;讨论;传统的甘特图;关键线路法CPM：关键线路法是通过确定出项目各工作最早、最迟开始（或结束）时间，通过最早最迟时间的差额分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。 计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面，CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。 ;网络计划技术;双代号网络图;双代号网络图;示例;网络图绘制基本规则;单代号网络图;单代号网络图;示例;工作关系确定;几种工作关系的表达(1);几种工作关系的表达(2);几种工作关系的表达(3)—虚工作的引入;练习;答案;工作之间的搭接关系类型;工作之间搭接关系的描述;工作之间先后关系的描述;搭接关系的表达;网络图绘制案例讨论—某软件系统开发网络图绘制;;网络图绘制案例讨论(续);A;网络计划;网络计划时间参数计算;工作持续时间 d;PERT工作时间的分布与计算;示例;最早时间参数计算;最早时间参数计算示例;;;最早参数计算(练习);最早参数计算(练习);最迟时间参数计算;最迟时间参数计算;;;最迟参数计算(练习);最迟参数计算(练习);时差(机动时间)计算;时间;总时差与自由时差的关系： 总时差是线路上各工作共享的时差 总时差 ＝ 本工作的自由时差 ＋ 紧后工作的总时差 （如果本工作存