第10章全球战略.pptVIP

第10 章全球战略;;然而麦当劳丝毫没有放慢步伐的迹象。管理层注意到，在上述7 2个国家中每6 0万人才有一家麦当劳店，而在美国每2 5万人就有一家分店。因此麦当劳计划继续高速扩展海外业务。该企业曾计划于1 9 9 5 ~ 1 9 9 7期间在英国、法国和德国新开5 0 0家分店，从而实现3 7 %的增长。与此同时，麦当劳还曾计划将加勒比、墨西哥、中美洲和南美洲分店的数量翻一番，达到8 0 0家。另外，麦当劳还打算到本世纪末再开拓2 5至3 0个新国家。 ;麦当劳海外扩展成功的关键在于缜密的规划。在进入一个新国??时，麦当劳不打无准备之仗。试举一例：麦当劳在波兰的第一家分店于1 9 9 2年开张。而在此之前麦当劳竟用了1 8个月的时间来建立重要的联系以及了解地方的文化。早在开张之前，麦当劳就预先完成了地点、房产、基建、供应、人员、法律和政府关系等一系列事务。1 9 9 2年6月，一个由来自美国、俄罗斯、德国和英国的雇员组成的5 0人小组奔赴波兰协助建立首批四家分店。他们的首要任务是招募和培训当地人员。1 9 9 4年中期，上述5 0名雇员除一人外都回到了各自的国家，它们的职位由波兰籍雇员接替。这些波兰雇员已经具备了经营麦当劳所需的技能。;麦当劳国际战略的另外一个关键是向国外输出管理技能，这些技能曾帮助了该企业在美国国内的成长。与供应商密切的关系、全国范围的营销、对分店工作程序的严格控制以及充分鼓励有企业家精神的经营者等作法都是麦当劳在美国成功的基础。虽然这种机制在美国的表现无可挑剔，但是在其他国家经营时却必须对这种机制做一些调整。麦当劳曾经面临最大的挑战之一是给每一家海外分店灌输热情洋溢的企业文化并且使每一家分店都遵循标准化的作业程序，这些都曾是麦当劳在美国成功经营的特色。为此，麦当劳通过合资经营借助于大的商业伙伴的力量，这些伙伴在学习企业价值观以及向当地雇员移植这些价值观方面发挥了重要的作用。;外国合作伙伴还帮助麦当劳调整营销方法和快餐种类，以适应当地的情况。虽然美国风味的快餐是菜单上的主要食品，但是当地的食品也被请到了麦当劳。例如在巴西，麦当劳销售的一种软饮料就是用一种叫做“瓜拉那”（ g u a r a n a）的亚马逊浆果制做的。在马来西亚、新加坡和泰国,光顾麦当劳的人喜欢品尝一种带有榴莲（ d u r a r）味道的奶昔。榴莲是一种带有臭味的水果（至少对于美国人来说是如此），它被当地人视为一种春药。除了帮助麦当劳调整产品，当地合作伙伴还能使企业避免在营销上犯严重的错误。例如在日本，麦当劳的日本区总裁吹田本（ Den Fujita）一改美国将分店设在市郊的通行做法，而把它们开在了市区，这样一来消费者可步行去麦当劳了。 ;然而麦当劳遇到的最大问题却是如何在国外再造一条美国样本的供应商链条。在国内，供应商对麦当劳都忠心耿耿，因为它们的财富同麦当劳紧密相关。而麦当劳对于它所使用的一切原料都有严格的规定，这也是麦当劳产品一致性和质量控制的关键所在。然而在国外，麦当劳却发现供应商们不那么愿意花钱用来实现产品规格的达标。例如在英国，麦当劳让当地的面包坊烘制汉堡专用面包时遇到了麻烦。在经历了同两家面包商之间的质量问题后，麦当劳建立了自己的面包坊，用来供应它的分店。还有一个更极端的例子。麦当劳决定在俄罗斯开办一家分店时，它发现当地供应商无法按要求的质量提供产品。麦当劳被迫在当地实行垂直一体化食品生产，其规模之大，堪称壮举。麦当劳专门进口了马铃薯种芽和公牛的精子并且间接地经营牛奶厂、牧场和蔬菜园。麦当劳还为此耗资四千万美元建造了一家世界上最大的食品加工厂，而那家分店本身则不过花费4 5 0万美元。 ;在拥有了成功的国外业务后，麦当劳的受益已不仅仅是金钱方面的了。该企业的海外特许经营者们成了宝贵新思想的源泉。荷兰的经营者们创造了一种预制件式、模块化的快餐店。这种快餐店可在周末的时间里迅速迁移，因此举行大的户外活动时这种装置常被用作临时餐馆。由瑞典人改进的一种冻肉机已经在整个企业得到广泛应用。目前在美国医院和运动场出现的那些卫星快餐店（或称低成本迷你麦当劳）则是在新加坡发明的。 问题：麦当劳海外拓展成功的原因是什么？;一、战略和企业;1、主要活动 产品的生产、营销、交货以及售后服务。 2、支持性活动 原材料管理、研究开发、有效的人力资源部门 （二）战略的作用 企业的战略是指企业的管理人员为了实现企业的目标而采取的行动。 企业的战略主要涉及如何发现并且采取能够降低成本以及区别产品的方法，这些方法可以是优秀的设计、质量、服务等等。 案例：斯旺眼镜的战略;管理焦点： 斯旺眼镜的战略 斯旺眼镜公司从事眼镜的生产和销售。该公司由阿兰·格拉斯曼于6 0年代创造。今天，斯旺眼镜年销售额超过3 000万美元。虽非小企业但也算不上巨人的斯旺公司是在全球三大洲