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战略联盟和外包 战略联盟战 略 联 盟 定 义 是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共险、共享利益的长期联合与合作协议。企业战略联盟的历史开展概况在过去的十几年中，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一。它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。国际间的战略联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资源和治理结构的跨国界合作协议。构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的三种战略之一。123公司进入联盟的三个原那么在增加收益的同时减少风险到达战略目标充分利用珍贵资源结 果 如果一个联盟达不到这三项原那么，那么它 就是非战略性的、不成功的、无效率的。 引入案例研究海 尔 与 三 洋海尔与三洋的案例研究--家电企业的战略联盟2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布： 两个企业成为21世纪战略伙伴关系合 作 内 容第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品；第二，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份〞将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场；第三，推进双方在生产基地方面的相互合作；第四，扩大三洋零部件向海尔的供给及技术协作。结 成 联 盟 的 背 景 三洋选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可以追溯到2000年。当时三洋董事长井植敏在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达30%左右。井植敏开始感到“海尔令人可怕〞。2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，有4点让他感触颇深：第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰 箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之和的60%。第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列着，这 在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。比方海尔模具工厂，世界一流供给商的最先进机器设备在那里满负荷运转。第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术 人员熟练地运用着最先进的三维CAD技术从事产品设计，一点也不逊色于日本企业。第四，海尔不仅很好地掌握生产机械加工技能，还拥有很高的管理能力。研究案例，我们发现价值链的优势互补。来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结 成战略联盟，很大程度上是2个企业高层领导的一拍即合。市场利益驱动。海尔通过与三洋的合作，有利于海尔产品进入日本市场，提高海尔的世界品牌知名度。重视联盟过程与管理。海尔总裁杨绵绵兼三洋海尔股份公司的副总裁，对联盟过程与管理亲历亲为。案例研究给中国企业的启示第一，要明确与跨国企业结成战略同盟的战略目的，战略同盟的目的要与企业自身开展目标相一 致。第二，战略同盟是中国企业国际化经营，提升国 际竞争力的重要方式，但能否与跨国企业结成战 略同盟，取决于本企业是否拥有独特、有吸引力的经营资源。第三，结成联盟只是良好的开始，要取得市场绩 效，更需要重视对联盟过程与管理工作。当前战略联盟的开展障碍合作的困难性与风险性收益的不均等性 文化的冲突合作义务的多重性联盟的设计和谈判挑选合适的联盟伙伴联盟的实施和控制ABC有效的战略联盟方法要大胆尝试共生营销建立和完善技术创新激励机制要加强信用互助DEF总结企业战略联盟战略在中国企业实施越来越多了，对于企业而言，了解战略联盟的各方面的情况具有极大的重要性，会对企业的开展带来推动的作用。外包 外包是指企业将一些非核心的,次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业效劳机构,利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力,而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。外 包 的 含 义主 要 分 类 外包根据供给商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包和离岸外包。1.境内外包 境内外包是指外包商与其外包供给商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。 2.离岸外包 离岸外包那么指外包商与其供给商来自不同国家，外包工作跨国完成。 由于劳动力本钱的差异，外包商通常来自劳动力本钱较高地国家，如美国、西欧和日本，外包供给商那么来自劳动力本钱较低的国家，如印度、菲律宾和中国。两 者 的 区 别 虽然境内和离岸外包具有许多类似的属性，但它们差异很大。境内外包更强调核心业务战略、技术和专门知识、从固定本钱转移至可变本钱、规模经济、重价值增值甚于本钱减少；离岸外包那么主要强调本钱节省、技术熟练的劳动力的可用性，利用较低的生产本钱来抵消较高的交易本钱。在考虑是否进行离岸外包时，本钱是决定性的因素，技术能力、效劳质量和效劳供给商等因素次之。优 势 一方面，有效的外包行为增强了企业的竞争力 企业在管理系统实施过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，这样能大量节省本钱，有利于高效管理。另一方面，