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咨询行业介绍知识讲座;一.;一.国际国内咨询公司的排名〔1〕;一.国际国内咨询公司的排名〔2〕; 从某种意义上说，咨询业是杰姆斯·麦肯锡留给企业的遗产。身为芝加哥 大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上，第 一次世界大战期间，他以军官的身份在美国各地奔波，寻求解决美国军队后勤 给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学说，实践于一家控制 严格的机构——麦肯锡公司由此诞生。 哈佛MBA、来自众达国际律师事务所的麦肯锡共同创始人Marvin Bower将 法律界“专业效劳〞的理念引入公司。 麦肯锡去世后，公司高级合伙人安德鲁·科尔尼接管了麦肯锡芝加哥办事 处，在此根底上创办了科尔尼管理参谋公司〔A.T. Kearney Co.〕。 ; Arthur D. Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机：1963 年，他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询，提出关于公司成长的创造性理论以及咨询参谋对客户必须非常老实的观念。 10年后，波士顿咨询的合伙人威廉·贝恩〔William Bain〕在与亨德森争夺BCG的控制权失利后，离开BCG组建了贝恩公司，方案在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法〞，以便帮助客户实施该公司制订的策略。 ; 20世纪80年代以后，欧美跨国公司的开展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，企业的开展很大程度上取决于变革管理的能力。因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理〞 作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、根底性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。 与此同时，包括ERP〔企业资源规划〕、CRM〔客户关系管理〕、SCM〔供给链管理〕、互联网等信息技术的崛起，使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律标准的角度，更要从技术的角度考虑，科技在很大程度上开始影响企业的管理与开展。埃森哲〔Accenture，原安达信咨询〕、毕博〔BearingPoint，原毕马威管理咨询〕和凯捷安永〔Cap Gemini Ernst Young，简称CGEY〕等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速开展，在欧美市场的年均增长率达30%以上。 ; 与过去拥有的荣耀相比，以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境：在全球经济不景气的大环境里，美国电报 公司〔ATT〕、福特汽车公司、雷曼兄弟 〔Lehman Brothers〕和瑞士信贷第一波士顿〔Credit Suisse First Boston〕等跨国企业改变了以往出手大方的习惯，迫于生存压力“取消了过去聘请咨询参谋做的大部份工作〞。 据专业研究机构Consulting Information Services统计，战略咨询工程的平均实施时间已从 1990 年代中期的半年至一年半下降为现在的 90 天；?咨询界新闻?那么报道称，2002年麦肯锡的总收入为 33亿美元，较上年下降 12%；同期波士顿咨询的收入下降了 13%，为 10.2 亿美元；贝恩那么下降 5%，为 8.25 亿美元。 ; 为了应对上述挑战，贝恩公司调整了运营策略，开始从外部聘请合伙人以满足客户对富有经验的专业人士的要求，逐步改变了过去使用大量 MBA 以及派遣由年轻参谋组成的“案例团队〞与客户一起工作的习惯做法。麦肯锡与波士顿咨询那么通过裁减雇员，并降低咨询参谋与合伙人二者的比例，以使客户更容易接近他们需要的高层。目前，麦肯锡在美国的咨询参谋对应合伙人的比率为6：1，创下了10年来的最低记录。 ; 麦肯锡董事吴亦兵认为，“资源共享＋团队精神〞构建了麦肯锡的核心竞争力。该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队，麦肯锡的人才鼓励机制十分独特，员工中70%具有MBA学位，30%来自具有高级专业学位〔法学博士、医学博士等〕的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看重他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。 ; 一旦进入麦肯锡公司，员工的晋升与出局〔UP OR OUT〕都有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询师；再经过2年左右考核升至资深工程经理，这是晋升董事的前身；此后，通过业绩审核可升为董事。在员工每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未到达要求，就要被OUT〔离开麦肯锡〕。在麦肯锡所有的员工获得同等公平的时机，