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战略危机培训危机无处不在，但是我们要客观看待危机中国人对危机的看法是：危机=危险+时机企业面临的危机有两种：经济危机和企业危机经济危机下的公司管理在艰难时刻，专注您的远景 困难时间是提高甚至是开展的最好时机，最重要的事情就是保持目标的一致性。整理您的公司，而不是经济大局 外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可以通过解决内部的危机来到达我们的目的。.向不熟悉的领域开展Branch out into the unfamiliar 管理大师建议CEOS向外开展，事实证明是可行的。 目标不是恢复，而是重新定义。 忘记历史优势，着手创造新的核心优势。克服不确定性 经济周期象天气一样不可准确预测，但是您可以预测公司的周期。公司危机类型主导产品的重大缺陷 (e.g. 三菱汽车的刹车系统等，大量产品召回)重要工厂和设备故障 (e.g. 北京的变电站高压电缆被撞断事件)重大的工业事故 (e.g. 联合碳化氢在印度的毒气外泻事件)敌意收购 (e.g.固特异轮胎遭欧洲资本收购 )证券欺诈 (e.g. 内部交易、操纵市场等)非法的财务交易 (e.g. 第一波士顿涉及洗钱、中国银行纽约分行非法贷款)现场破坏、罢工 (e.g. polluting meat products at Hormel)公司危机类型〔二〕非现场破坏(e.g. 强生的药品投毒事件/娃哈哈钙奶被投毒事件)活动分子攻击 (e.g. 绿色和平组织以及动物保护组织等的活动)恐怖主义(e.g. 911 事件)管理者拐骗 (e.g. 最近的安然以及世界通讯等一系列假帐事件)自然灾害(e.g. 水灾、龙卷风、地震)伪造 (e.g. 计算机软件和时装行业)公司危机的特点突然爆发采取行动的时间压力决策信息不完善苛刻的审查质疑公司管理层经常陷入混乱。股价突然下跌 引发危机的不同因素技术/经济CELL 1重大工业事故产品缺陷计算机系统崩溃内部信息CELL 2大规模环境破坏敌意收购社会危机大规模系统故障内部外部CELL 3内部破坏沟通故障雇员非法行为职业健康事故CELL 4外部破坏恐怖主义、绑架伪造人力/组织/社会内部故障人力组织科技核心组织人力 +外部故障规那么根底设施准备危机危机管理积极成熟的标准墨非定律：某件事情会发生，他一定会发生预防可以防止的推迟不可防止的危机管理模式信号探测 准备和预防 危机管理和危害控制 恢复 组织学习 危机管理的任务危机管理结构化危机救援和紧急事态管理股东沟通专业发言人尽量提供书面文字信息不以信息不完全作为挡箭牌搪塞新闻媒体冲突解决经营恢复和学习公司策略公司的技术组合矩阵公司危机审计危机管理团队事业部层面的策略加强戒备，减少弱点全行业平安标准社区关系技术组合矩阵A配合开展和社区及当局的紧急方案.建设必要的设施B重新布局在适宜的位置.定期平安检查 (SME) .C多元化布局 A确定设施的弱点，强化加固加强工厂的平安措施B定期根底设施审计/检查.C定期平安检查 .平安管理的适应变化.多元化布局H高技术的潜在危机程度A有选择性加固设施B游说当局开展根底设施.C定期平安检查 .A加大厂区的平安.B平安管理的适应变化.C定期平安检查 L低LowHigh根底设施质量A = 高度战略工具 B = 中度战略工具 C =非战略工具技术潜在危机的评估标准危害的意向性 (高, 中,低)危害的空间范围(平方公里或者以设施为中心的半径范围)可释放能量的中心 (灾难,高,…低)危害的持久期(天、周、年…)危及的人口 (数量，中心)爆发到危害的迟延时间 (分钟,小时,天)死亡人数(平均和最大)非人类死亡数量 (平均和最大)环境破坏 ($ 去除本钱)对后代的危害和风险 (% 影响下代) 危机管理四阶段模型潜伏期：危机意识、居安思危；发作期：危机处理、临危不惧；善后期：危机控制、转危为安；重建期：危机化解、重整旗鼓。第一阶段：潜伏期增强领导者的危机意识重视危机管理，把它放在企业管理的决策层次上来考虑要有远见、未雨绸缪，事先制定危机应急方案抓住危机征兆，及时处理 第二阶段：发作期临危不惧，控制局面。尽量控制危机的开展速度、强度、爆发的时间与地点，减少损失白宫新闻发布会的启迪第三阶段：善后期回忆总结、自我检讨调查、分析、审计，收拾残局第四阶段：重建期重整旗鼓、塑造形象做好准备、应付危机强生案例新加坡企业同行做的如何？AC NIELSON 200 SME过去五年受过危机打击否？ 有 否 35.3% 64.7%与西方比较遭受危机的可能性 百分比比较不可能 8.8一样 41.2更加可能 50.0贵公司有否危机处