沟通在绩效管理中的核心作用.docx

沟通在绩效管理中的核心作用 绩效计划是企业绩效管理的第一步。在这个阶段，公司高层、各部门负责人、人力资源部门和员工共同负责绩效目标计划的制定。从开始计划到计划落地，沟通的作用至关重要。 [案例分享]某公司机械加工事业部有五个分部。根据业务淡旺季的界限，上年的9月初到今年的8月底是一个经营周期。公司高层班子根据明年的发展规划和机械加工事业部的发展现状、未来趋势、内部设备设施投资投入情况、人员配备等情况，给机械加工事业部下达了年度绩效目标指标，特别是对主要的利润和销售收入下达了一个范围值。公司负责绩效管理的领导代表公司与机械加工事业部总经理多次反复沟通，将公司的意图和战略思考充分交流，同时也将机械加工事业部的困难和需要公司支持的资源条件与公司高层班子充分反映。最后公司高层经营班子与机械加工事业部达成了共识，确定了利润、销售收入考核指标值和其他kpi指标值、考核办法。 做为机械加工事业部承揽了公司下发的各项考核指标后，须要水解至各分厂就可以真正把公司下发的指标落地。在指标水解过程中，公司负责管理绩效管理的领导协同机械加工事业部总经理共同与各分厂领导沟通交流，表明公司、机械加工事业部遭遇的市场形势和竞争压力，也充份汇报了各分厂厂长的情况充分反映，在综合多方意见的基础上，对初步下发的部分指标并作了微调。其中的三分厂、四分厂利润目标既不是公司和事业部初次下发的指标，也不是两个分厂期盼的指标，而是一个达成一致共识的一个折中数。 [案例分析]绩效计划是企业绩效管理的第一步。在这个阶段，公司高层、各部门负责人、人力资源部门和员工共同负责绩效目标计划的制定。各方需要就考核目标、评价内容、考核主体、考核对象等内容达成共识和一致意见，其中的过程比较繁复的。从开始计划到计划落地，沟通的作用至关重要。主要体现在以下几个方面： 一就是制止偏差。公司的经营班子掌控的信息一般来说更多地偏向于外面因素和宏观环境，从战略层面、财务层面和市场层面考量的因素更多一些。而分厂经理更多地高度关注现场管理和实际运转中存有的困难和问题。事业部总经理则处在相对综合的信息流层面。各方只从自己的角度问题，指标的成立可以产生非常大的偏差。如果只由高层班子的定指标，可以发生忽略一线实际问题的偏差，如果只由一线分厂负责人的定指标，可能会发生看不出外部环境的变化和差距。因此，充份的沟通交流能起著较好的促发促进作用。 二是明确双方的底线。并不是所有的因素都存在判断上的偏差，但却存在心理底线的一面。充分的沟通会出现引起妥协的情况，但妥协也是有限度的，关键是通过沟通可以让各方明白其他方的心理高限或低限，最后求得一个最大公约数。 三就是达成一致共识。各方可以拒绝接受的最大公约数就是共识的整体表现。除了财务类指标、客户类指标等比较难确认具体内容指标值kpi，能通过沟通交流达成一致最大公约数外，内部运转与流程类指标、自学与蜕变类指标中能定量的尽可能定量，真的无法定量的，定性指标及其考核也可以通过沟通交流达成一致共同拒绝接受的标准用语。达成一致共识也有助于在绩效指标步入考核阶段时按共同尊重的标准实行，避免因各方认知差异导致的考核失灵。 四是形成合力。充分的沟通有利于让各方参与到绩效考核与管理的工作机制中来，让大家认识到绩效不是某一部门的事情，更不是某一个人的事情，而是公司、事业部、分厂和员工共同的责任。让公司高层和事业部领导明白绩效计划落地，需要把指标分解到基层单位，但更需要公司和事业部的不断关注和支持、帮助。让基层员工和管理人员感受到来自事业部和公司高层的支持力量，强化完成绩效目标的信心和力量，提升员工和基层管理人员的士气。