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第1页/共42页课程目录第一章:做品管部主管并不难第二章:进料品管是第一关第三章:制程品管是关键第四章:品管稽核保品质第五章:出货品管保放心第六章:解析品管工程(QE)第七章:神秘的实验室第八章:建立适宜的品管体系第2页/共42页第一章:第一章:做品管部主管并不难1.管理者的阶层类别与职能分配比重图高层中层基层计划组织领导控制管理者管理技能:1.技术技能:指业务技术能力,包括专业知识等2.人际技能:指对人员管理的能力,包括人,沟通,交往,训导 和处事等3.概念技能:指思维、判断、和决策的能力，属于抽象的 智能运用表现形态第3页/共42页 实施管理活动最重要的是效果，要知道同样的事由不同的人按相同的方法去做其结果是会不一样。所以，以效果为最终结果而判断和检讨管理过程的有效性是主管人员进行自我检查惯用的手法。下属的支持影响管理者的因素：管理者的素质管理工作的效果管理者的行为环境的特点上司的支持第4页/共42页1.认识品管部品管部的组成构架:(适用于大企业)品管部办公室IQCIPQCFQCQAOQC实验室QST第5页/共42页 2.图中缩写代表以下含义：IQC： Income quality control进料品质管理IPQC：Inprocess quailty control 制程品质管理FQC： Fial quailty control最终（成品）品质管理QA： Quailty audit品质稽核OQC：Out quailty contorl出货品质管理QST： Quailty system team 品质体系小组方案二：适合规模较小企业的品管部组织构架图品管部备注：左图中的QC包含了IPQC、FQC、的职能QA包含了OQC、QST、实验室的职能，一些特殊的实验项目发注于外部机构执行。IQCQCQA第6页/共42页3.品管部工作流程图：IN安全性试验IQC信赖性试验IPQC制造过程干、湿度试验FQC高低温试验振动试验QA实验跌落试验破坏性试验OQC寿命试验第7页/共42页4.品管部工作实际业绩:产品合格率产品返修率工作业绩部门运作水准产品直通力顾客满意度出货达成率第8页/共42页5.品管总结性会议程序图：工作总结会议主持人宣布会议各班组负责人或担当做工作汇报与会人员评价特殊事项发言检讨工作计划主持人评价并提出要求第9页/共42页6.品管链就是我的“关系网” 生产过程中的品管链示意图:工程技术用好材料才可能做出好产品供应商品管工作不发出不良材料不把产品放坏物料部不接收不良,不制造不良不传递不良,不出货不良生产部我坚持外圆内方的原则,方的工作目准,圆的工作态度检验市场部顾客永远都是对的有档次的产品和有档次的服务,我享用不够顾客售后服务顾客是我的朋友第10页/共42页品管部与生产部的关系示意图：前后工序关系品管部顾客关系生产部朋友关系品质改进效果图材料制造过程产品第11页/共42页推动质量管理体系持续改进能发现质量管理体系的不符合项，并指出合适的做法。能推动质量管理的各项活动有序开展。能主导持续改进的方向。第12页/共42页上司，我是你的左右臂，左右臂的作用图上 级左 臂右 臂业务技术管理素质技术管理业务素质品 管 工 作第13页/共42页品质管理要项控制图：进料合格率工程符合性生产直通率首件确认性能试验品质管理末件对比过程能力交期达成率PPM值出货合格率第14页/共42页品管部主管的职责图：品管工作部门主管下属合作纠纷问题改善第15页/共42页会善待下属，主管对待下属有以下几个特点：1.工作留面子2.学习出点子3.遇事有胆子4.说话不拐弯子5.从不耍架子第16页/共42页拍板非儿戏拍板:一般指对机时或品质争议时作出当机立断的决定.拍板是有授权限制的,并非官大就能拍板.拍板的注意事项如下:拍板是一种作出的决定,它绝对不是调解; 拍要拍得响亮,不要吞吞吐吐; 预测拍板可能产生的结果,以防止失误; 既然是拍板,就不要有留有余地的想法. 拍板后迅速离开现场,有什么问题事再说.第17页/共42页5.2.3标准无戏言标准:指的是品质规范、技术指标、限度要求等有关产品外观、功能、结构方面的特性和接收准则。应用标准时需要注意如下的事项： 使用受控发行的有效标准文件； 密切留意有关更改和修订的状态，防止用错。 标准的值也包括公差范围，在范围内时即是合格； 可以进严出宽，但要杜绝二重标准； 要注意标准的适用周期。第18页/共42页让步有限度让步：是指对使用或放行不符合规定要求的产品的特许。采取让步时需要注意如下的事项：规定让步的时期，即起止日期限制；规定让步的产品数量；让步的情况不宜经常发生；虽然让步放行了，但要树立对策防止再发搞品管要慎重行事。第19页/共42页品管权责层层授授权不到位权责不明确过于专权