绩效管理的初步实践浙江省绍兴市人民医院.pptVIP

浙江省绍兴市人民医院 绩效管理的初步实践 第一页，共四十页。 一、目标 （一）通过提高组织及职工的工作 绩效，增强竞争能力 （二）通过竞争激励，为将来提供 充足的、优秀的人才 （三）探索绩效与报酬、岗位任用 相结合的有效方法 第二页，共四十页。 二、策略 （一）创立一个优良的机制 　　　—优胜劣汰 （二）形成一个核心的理念 　　　—顾客满意高于一切 （三）一切从“头”开始 　　　—观念更新及干部队伍建设 （四）居安思危 　　　—找准位置、调整结构 第三页，共四十页。 三、步骤 改革创新是实行绩效管理的基础 1999年6月实行干部公开招聘 1999年10月实施绩效工资制 2000年10月实行职称评聘分离 2001年5月实行主诊医师负责制 第四页，共四十页。 ●实行绩效管理进度表 1、1999年10月绩效管理→报酬分配 2、2001年5月绩效管理→报酬分配+干部 岗位任用 第五页，共四十页。 四、方法 （一）干部公开招聘 1．严格定编设岗 ⑴中层干部岗位从141职压缩至80职 ⑵职能科室从15个压缩至10个 ⑶业务科室不设院聘副职 ⑷职能科室副职实行逐级提名隔 　级批准 第六页，共四十页。 ２．遵循公开、平等原则 ３．明确界定责权利（表一、二） ４．程序严密、规范运作 ５．严格考核，优胜劣汰（共淘汰科主任、主诊医师19人，护士长9人，新聘中层干部110人次） ６．定期检讨、动态完善 第七页，共四十页。 （二）试行绩效工资制 构成：基本工资＋年功工资＋效益工资 方式：以效率、质量考核为主，利润为 辅； １．充分运用工资的激励导向作用 ⑴导入卫生政策、方针，体现医院的社 会责任 ⑵融入业务发展和人才战略 ⑶传递医院文化 ⑷创建质量效益型的经营格局 第八页，共四十页。 ２．坚持多劳多得、优劳优酬的分 　　配原则 ３．严格把握分配额度 ⑴工资总量:18%→25% (业务收入) ⑵比例:1.2:1:0.7(临床:医技:行政、后勤)→1.8:1:0.7（临床医生：医技、护士：行政、后勤） ⑶差距:≮15% ⑷固定与浮动：3：7 第九页，共四十页。 ４．实行量化考核 ⑴关键绩效考核指标 ●设计原则： 连续性 挑战性 可量化 第十页，共四十页。 ①药品比例（月反馈、季兑现） ②床日费用控制值（月反馈、季兑现） ③床位使用率 ④平均住院日（月反馈、季兑现） ⑤人均分配后利润 ⑥质量否决指标 第十一页，共四十页。 ⑵建立健全绩效考核体系 ①标准及评价系统的建立与完善 考核内容： 制度执行、病历质量、围术期管理、门 急诊质量、感染控制、抗菌素使用、护 理质控、劳动纪律、设备管理、消耗定 额、效率、效益指标、执行收费标准。 第十二页，共四十页。 ②以绩效考核为轴心，各职能处室 联动 考核部门： 医务处、质管处、医患处、院感处、 护理部、门诊办、设备处、人事处、 综合办、经济核算处、价格管理科、 医保办、缺陷投诉评审委员会、药事 委员会。 第十三页，共四十页。 ③强化职能，充实力量（组织图） ⑶分配单元的二次考核分配(例) ⑷行政、后勤单一的工资模块 　━10个等级 ⑸严格定编设岗，增人不增资，减人不减资，薪随岗变 第十四页，共四十页。 （三）实行职称评聘分离 １．定编设岗与职位竞争 ２．强化岗位职责与能力的配套 ３．淡化职称，实行档案职称 第十五页，共四十页。 ４．实行优聘劣汰，高职低聘全院212名，其中临床医师高级职称低聘70名，其岗位职责及待遇均随之改变 ５．培育“看年龄更要看本领，看职称更要看实绩”的氛围 第十六页，共四十页。 （四）实行主诊医生负责制 １．全院除重症监护室及急诊科外，在22个临床科室中建立了59个诊疗组，实行主诊医生负责制。 ２．旨在尊重病人的合法权益，充分利用资源，开展有序竞争，以病人满意为最高准则。 第十七页，共四十页。 ３．打破科室床位界限，住院病人允许跨科住治。 ４．科室管理重心下移，主诊医师（诊疗组长）为医院的二级责任人，对本组医疗质量、医疗安全、投诉率、满意率、工作效率等全面负责，接受医院严格绩效考核，承担质量否决的责任。 第十八页，共四十页。 ５．共识：以精湛的技术、优良的服务、合理的价格留住和吸引病人。 ６．医生的价值交社会评价，治疗一位病人交一位朋友，形成自己的患者群 。 ７．工作流程的变革，使“等米下锅”为“找米下锅”。 第十九页，共四十页。 ８．认真执行竞聘程序，严把准入关（双重准入），组内人员实行双向选择。 ９．倡导有序竞争，比质量、比态度、比诊疗行为的规范性、比费用的合理性，并最终体现在对病人的吸引力和满意度上。 第二十页，共四十页。