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德鲁克：有效创新的 7 大方法 一、何为企业家？何为企业家精神？ 一对夫妇开了一家熟食店或餐馆，他们的确承担一定的风险。但是，他们是企业家吗？他们所做的事情是 已被无数次重复过的老套路而已。 他们把赌注压在该地区外出就餐的人口会日渐增多之上，但并未创造出新的诉求或消费需求。从这一点来 看，即使他们开办了新店，也不能称之为企业家。 然而，麦当劳所表现出来的则是企业家精神。 的确，麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家不错的美国餐厅都能制作它的餐品。 但是，通过应用管理概念和技巧，即研究顾客所注重的价值，实现产品标准化，设计烹制流程和工具，基 于工作分析设定标准，并根据标准培训员工，麦当劳不仅大幅提高了资源的产出效率，而且开发了新市场 和新客户。 这就是企业家精神。 二、企业家精神≠高风险 人们普遍认为，企业家精神充满风险。 的确，在那些引人注目的创新领域诸如微型计算机或生物遗传等高科技领域中，创业的失败率非常高，成 功甚至幸存的概率相当低。 企业家创新的本质，是将资源从低生产率和低产出效率的领域，转移到高生产率和高产出效率的领域。 第 1页/共 9页 第 第 PAGE 3页/共 9页 这必然存在失败的风险。 但是，只要略有成就，其回报足以弥补这一过程中的风险。 企业家精神之所以具有风险，主要是因为在所谓的创业者中，只有少数人知道自己在做什么，缺乏方法论， 违背众所周知的基本原则。 三、创新的 7 大来源 创新是企业家精神的具体体现，每个个人和企业都应该掌握创新的方法。有意识地用创新思维，去指导日 常工作。 德鲁克提出了创新的 7 大来源。其中 4 个来源于产业内或领域内，3 个来源于社会大环境的变化。 产业内的 4 个来源是： 意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件； 不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件； 基于程序需要的创新； 每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。 产业外的 3 个来源是： 人口变化、认知变化、新知识。 意料之外的事件 没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了，而且，它所提供的创新机遇风险最小，整个 过程也最不艰辛。 但是，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往主动将它拒之门外。 比如，纽约曾经最大的百货公司梅西公司的董事长，曾图让家电的销售增长势头停下来，原因在于传统的 思维定式：只有当时装的销售额达到 70%才算正常。 不协调事件 不协调的状况通常不会在管理人员收到和加以研究的数据或报告中显露出来，因为它们是定性的而非定量 的。 和意外事件一样，隐藏在不协调下面的变化也是发生在一个产业、市场或程序内部的变化。 因此，对于接近或处于该产业、市场的人来说，不协调事件是显而易见的，就在他们的眼皮底下。 但是它往往被业内人士当作理所当然的事情而忽略了——他们会说“它一直都是这样的”，即使“一直” 可能只是最近发生的事情。 比如 20 世纪 50 年代早期，人们认为远洋货运即将成为历史。这么想除了因为海上货运成本急速上升，运送货物的时间也变得越来越长。此外，因轮船无法进港，越来越多的货物只能堆积在港口等待装船，偷窃 现象也日趋猖獗起来。 第 第 4页/共 9页 而当集装箱被发明和使用后，一切问题瞬间解决。 基于程序需要的创新 程序的需要与其他创新来源不同，它始于有待完成的某项工作，以任务为中心。 基于程序需要的创新使一个企业已存在的程序更趋完善，替换薄弱的环节。 一旦出现创新，它立刻就会被视为理所当然的事物而被人们接受，并很快就会成为“标准”。 未曾注意到的产业结构或市场结构的变化 产业和市场结构看起来好像很牢固，貌似会永远持续下去。实际上，一个小小的冲击，就会使它们瓦解， 而且速度往往很快。 这时沿袭以前的做事方式会给公司带来灾难，甚至可能导致一个公司的灭亡。重新思考“我们的业务是什 么？”是管理层和每位员工都需要思考的问题。 1960 年的宝马濒临亏损。在产业变革中，宝马把自己的销售对象重新定位成年轻顾客。尤其是那些已经在工作或专业上获得相当大的成就，却仍希望被当作年轻人对待的人。这样的战略使宝马重获新生。 人口特征的变化 很多人会忽视人口特征，觉得其变化缓慢。实际上，利用人口变化进行创新是可以预测的。 第 第 5页/共 9页 新生儿需要 5 年进入幼儿园，需要教室、操场和老师；需要 15 年，才能成为重要的消费者；需要 19～20 年，才能长大成人、参加工作。 对企业家而言，人口统计特征是一个绝好的机会。通过预测人口的变化，新增产品品类、开设新业务，都 是创新的着眼点。 认知、情绪及意义的变化 虽然认知产生变化的根源很难预测，但是对于健康的关注，对容貌的焦虑，女性对自己成就感的提升等认 知的变化，都催生了