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山东东阿阿胶股份有限公司 IPD项目开展规划 第一页，共二十四页。 目录 IPD项目回顾和分析 IPD项目推行总体规划 IPD项目各子项目的目标和规划 推进IPD项目的保障 第二页，共二十四页。 IPD项目大事记 东阿阿胶IPD项目 2006. 09-2007.2 2007 .3~ 2007.12 2008.3 ~ 2009.2 2009.2…… 任职资格咨询项目正式启动，IPD项目开始运作。 期间开展的子项目还有产品战略、销售工具包等 流程优化项目、经营预警项目、战略绩效项目相继进行，IPD项目全面开展。 公司成立管理项目部开始系统梳理公司的流程体系，并提出建立流程型企业的愿景 管理项目部开始全面管理IPD项目，公司开始系统改革 第三页，共二十四页。 IPD简介 IPD项目主要对公司组织结构、制度保障、薪酬机制、研发管理等多个方面进行系统诊断和优化，以持续提高公司产品研发能力、市场管理能力、销售管理能力等核心竞争力为最终目标。 通过进一步梳理优化，IPD项目又可以分为六个子模块。 任职资格及薪酬激励——组织保障（主要解决人的发展、激励等问题） 流程体系建立和优化——制度保障（主要解决正确的做事问题） 经营预警体系建立——过程保障（主要解决企业高速发展中的及时纠偏） 研发管理—— 后盾保障（制定出符合公司战略的产品战略，为企业的快速 市场管理—— 发展不断提供优质炮弹，不断提高公司的核心竞争力） 销售管理——执行保障（建立强大的执行体系，做到铁打的硬盘流水的兵） 第四页，共二十四页。 获得成效 一、任职资格体系健康运行 目前任职资格体系已在公司全面展开，并且得到员工的认可，公司主管以上的任职资格模型建设工作已经结束，测评工作正在有序进行中。 二、流程体系已初步建立 经过管理项目部近一年的努力，公司的流程体系框架已经初步建立，流程管理的意识已被广泛认可，为构建流程型企业打下了坚实的基础。 三、产品研发能力有所提高 研发部门开始与销售、市场等一线业务部门合作，提高了新产品的市场能力。 四、市场管理能力进一步加强 通过市场体系的建立和完善，公司整体的市场管理能力得到了有效提高，以产品为中心的管理理念初步形成。 第五页，共二十四页。 问题及不足 一、各模块相互孤立不成系统 由于各模块之间缺乏系统管理，导致相对比较孤立，没有达到整体效果最大化。 二、过多依赖外部专家，自身能力提升不明显 过多的依赖外部专家和咨询顾问忽视内部员工的培养是企业赢利能力下降的隐性因素。在公司已经开展的几个子模块中我们都可以看到大量专家和咨询顾问的身影，虽然他们对项目的短期效益贡献很大，但是从长远来看如果过分依赖他们对公司的发展并没有什么好处。 很多时候当外部专家结束项目离开公司之后，相对应的项目就会停滞抑或效果大打折扣。经营预警项目就是一个非常明显的例子，当咨询顾问离开以后至今仍无一次全面的预警分析。 第六页，共二十四页。 问题及不足------续 三、新产品开发能力需要进一步加强 新产品开发是一个需要多部门之间相互配合完成的工作，它以研究市场需求为起点，产品市场成功和财务成功为目标。就研发来说，目前还是停留在对产品的技术负责，没有真正体现产品开发来自于市场需求；而市场部门对销售的支持力度低，产品经理的主要精力还是放在现有产品上，没有精力来做新产品的开发及市场拓展等工作；销售部门更是不愿意下大力气来做新产品的推广，从而造成了公司目前新产品开发前景惨淡的现状。 四、领导重视程度不够 各模块的分管领导对IPD项目不够重视，往往把大部分工作交由咨询顾问负责，对项目过程的监控不严谨，而造成最终结果与公司实际相差甚远，项目成果无法有效落地。 五、过分注重短期效益，缺乏长远规划 每个管理变革都是的一个长期过程，免不了长期效益和短期成效的平衡。过分看重短期成效必然会影响到IPD项目的长远受益。 第七页，共二十四页。 目录 IPD项目回顾和分析 IPD项目推行总体规划 IPD项目各子项目的目标和规划 推进IPD项目的保障 第八页，共二十四页。 五年规划--三年设计 两年固化 任职资格体系设计 流程体系构建 经营预警体系构建 研发市场体系设计 大市场体系设计 销售体系改革 ... 三年设计 薪酬体系改革 素质测评工作开展 流程型企业建立 预警会议开展 产品研发体系落地 区域、产品销售模式落地 ... 两年固化 落地 调整 第九页，共二十四页。 IPD愿景 构建流程型企业，打通市场、销售与研发的桥梁，提高产品上市成功率，确保公司实现年度目标和五年战略规划！