《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》解读.pptVIP

4.领导梯队建设三个层次 * 3 实战工具 对应我们熟悉的“课堂培训”，通过“从干中学”提升领导力的主要方式是“教练辅导”和“行动i学习” 2 系统方法 即领导人才培训的操作手册。《高管路径》总结出一套识别领导潜质及采用“轮岗培养模式”加速领导人才成长的方法。 体系模式 包括企业的人才理念、战略、结构、政策、制度和流程。《领导梯队》提供全面、系统和深入的体系模式。 1 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》解读全文共55页，当前为第52页。 5.领导梯队构建的实施策略 * 深度的全面性 有效的应用性 动态的发展性 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》解读全文共55页，当前为第53页。 5.领导梯队构建的实施策略 * 系统规划，分步实施 3. 系统实现 2. 全面转型 1. 关键驱动 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》解读全文共55页，当前为第54页。 * 结尾：全面打造领导力驱动型公司 目录页 工作理念 领导技能 有效地指导各级领导者全面提升自己的领导能力 时间管理 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》解读全文共55页，当前为第55页。 * * 你的企业正面临哪些管理挑战？哪些是最紧迫的？未来哪些管理挑战正等待着你？ 　　如果你不能回答以上问题，不管你是企业家、资深经理人，还是基层管理者，你都把你所在的企业和自己的职业前途置于危险之地。 　　2012年底，《世界经理人》在其经理人社群进行了“中国企业面临的最大管理挑战”调查，试图帮助中国经理人理清过去三十年管理挑战的变迁之路，更为重要的是，找到未来十年关键性的、生死攸关的管理挑战。 1临时抱佛脚：重赏之下必有勇夫速成明星培训班 2无从下手：碎片式管理 3拔苗助长：管理、原则、甚至长期目标都要为今天的业务发展让路 4重事轻人：只贡献业绩，不贡献人才 工作理念是根本驱动；时间管理是关键投入；领导技能是基础保障 从管理他人到管理经理人员，大多数公司有一线经理的培训项目，但很少有公司为一线经理的上司安排相应的培训项目。原因是：公司错误的认为管理他人和管理经理人员之间在几乎没有区别。实际上二者之间在领导技能、时间管理、工作理念都有重要的区别。部门总监如果不能胜任自己的岗位，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。 部门负责人在某一下属部门的优秀绩效常常掩饰了这样的预警，他们看起来似乎做着了了不起的工作，其实他们阻碍了整个领导梯队，因为他们没有理解到这个领导层级上真正重要的职责，没有实现角色转型的经理所履行的只能无法使业务朝着战略目标迈进 绩效：七种类别和三种标准 潜能：三种潜能 推动新晋管理者在“工作理念”方面的转变，应当成为相应领导力发展项目的首要目标。 动态的发展性：领导梯队的六个发展阶段 深度的系统性：工作理念、时间管理、领导技能 有效的应用性：领导力标准、精准的人才盘点、有效的人才培养 系统规划、分步实施 2.从管理他人到管理经理人员 * 授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 部门总监错位的五种现象 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》解读全文共55页，当前为第20页。 2.从管理他人到管理经理人员 * 选拔和培养有能力的一线经理 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 部门总监该做什么 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》解读全文共55页，当前为第21页。 2.从管理他人到管理经理人员 * 工作效率提高的程度 工作质量提高的幅度 教练辅导的频率和效果 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 新任一线经理的成功率 工作中的团队合作 在新的领域中团队合作 所有指标中，最重要的是培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 部门总监必须要向一线经理传达正确信息，教练辅导是一种更加互动的方式 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下属传达公司发展目标时发挥重要的作用 帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》解读全文共55页，