操作风险简易版PPT课件.pptVIP

在多人参与操作风险评估时，一般采取折衷原则（取平均值），但对于风险较大的领域，可以采取悲观原则（取最大值），一般不采取乐观原则（取最小值）。 固有风险总体分布 平均分布 固有风险评估 控制2 控制1 控制3 1 4 3 2 控制4 5 非流程控制5 流程内控制 控制与风险重合 控制环节前置 控制环节后置 流程外控制 其他流程控制（如监控流程控制） 非流程控制（如政策控制、责任控制） 政策与流程 职责分离 双重控制 授权委托 确认 财务核对 合规性检查 合同与交易的限额控制 账实核对 实施独立的内部审计 招募可靠人员 信息系统控制 现有控制分析——正式控制与非正式控制 现有控制分析——控制类型（仅供确定控制措施时参考） 控制类型 控制措施描述 管理层审查 管理层对相关业务或经营情况进行审查和检查，如本年度上年度对比，本行与同业的对比分析结果，掌握公司经营及内部控制整体状况。 不相容职务分离 全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。 授权审批 根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。 权限控制 根据风险偏好和风险容忍度，对不同级别员工分配不同的权限，如不同信贷审批人员的授信审批权限、资金交易员的交易权限等 会计系统控制 严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。 财产保护控制 建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。 运营分析 建立运营情况分析制度，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。 预算控制 实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。 绩效考评控制 建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。 固有风险 剩余风险 剩余风险总体分布 风险的变迁 剩余风险评估 现有控制评估（设计层面） 控制有效 当采取控制措施后，风险从不可接受（E、H、M）达到I（极小风险）时，可以认为控制有效。 控制基本有效 当采取控制措施后，风险从不可接受（E、H、M）达到L（低风险）时，可以认为控制基本有效。 控制不足 当采取控制措施后，风险水平虽有所降低，等级仍处于不可接受（E、H、M）时，可以认为控制不足，需要进一步采取控制措施。 控制过度 当采取控制措施后，风险水平能够从不可接受（E、H、M）达到基本可接受或可接受（L或I），但为此付出的控制的成本过高，适当减少控制时仍能使风险处于可接受状态，此时可以认为控制过度。 操作风险管理工具的定义 操作风险管理工具的目的与各部门的责任 操作风险 管理工具 工具目的 风险管理 部的责任 业务单位 的责任 工具所提 供的结果 风险自我 评估(RSA) 确认现有业务中合适的风险改善计划 提供识别方法、架构、原则 识别风险及拟定改善计划 现有业务经营风险及其改善方案 风险地图 (Risk Map) 有效识别汇总各类风险点 确认各类风险点 识别风险点并提交 操作风险整体分布二维图表 损失数据 库(LED) 籍由历史损失识别操作风险 损失资料分析、维护、呈报 记录及通报损失事件 操作损失季报(业务单位) 操作损失季报(管理单位) 关键操作风险控制(KORC) 检查重要流程的控制点 保存最近的控制点资料 识别流程主要控制点 重要业务流程的主要控制点清单 关键风险 指标(KRI) 监控操作风险风险敞口情况 提供风险评估架构及规范 监督风险变化情况 控制点评估报表 操作风险评估程序(ORAP) 识别适合新业务的风险改善计划 提供风险评估架构及规范 取得相关部门的意见 新业务经营风险及其改善方案 * 重点：控制 重点：风险 重点：损失 关键操作风险控制(KORC) 关键风险指标(KRI) 风险自我评估(RSA) 风险地图（Risk Map） 损失数据库(LED) 操作风险评估程序(ORAP) 每一种工具的其重点与优势 操作风险管理工具的重点与使用 操作风险管理与监管的稳健原则 目录 1.风险管理治理架构规划 第4页 2.制度与流程规划 第4页 3.方法论与模型规划 第7页 4.风险引擎规划 第12页 5.风险限额方法论与流程设定规划 6.数据治理与IT系统的规划 7.报告体系与信息披露的规划 8.资本管理的规划 第32页 9.基于经济资本的RAROC管理体系建设规划 第4