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做业务导向的HR 作者：陈勇 来源：《人力资源》2014年第10期 人力资源部门最被业务部门诟病的是不了解企业业务。近些年，专业学者创造了不少概念，比如：战略 人力资源管理、组织发展、尤里奇的人力资源管理的四个角色，以及被发扬光大的HRBP等，努力提升 人力资源部门在企业内部的地位。经过多年努力，好不容易让HR有了一种与业务部门的“亲近”感，查兰 大师却又提出“分拆人力资源部”的理念，业内取消人力资源部的论调一再出现。“天上神仙”不停打架， 似乎不愿让HR得到少许安宁，然而，同样是职能部门的财务部，好像从来不存在类似烦恼，更没有听说 其强调自己是战略财务部门或者财务BP。这也让人不禁设问：凭什么只有HR部门这么郁闷？ 有个“烂大街”的流行说法：“企业管理无非管人、管事” ，人和事的匹配程度决定了组织效率的高低。关 键问题在于，人和事总是难匹配，导致人力资源管理的争议不可避免。既然革命尚未成功，那么HR仍需 继续努力。业务不去学习HR ，HR却需要尝试学习业务。如果并非从事HRBP ，那么普通HR到底应该如 何学习业务呢？笔者认为可以从四个方面入手。 了解行业状况。HR不需要成为把行业翻个底朝天的投资专家，只需要根据自我需求，了解必要的信息。 这些信息包括： 1.产业链是怎样的，具体到一家公司，要了解它的上游客户和下游客户都是做什么的。比如：一个汽车 零配件公司，上游可能是多家注塑厂，也就意味着HR需要有较强的议价能力，下游是大型的整车厂，可 能意味着HR缺乏溢价能力。 2.同行业有哪些，可以分为哪几类，划分维度是什么，本企业处于哪个类别的什么层次。 3.细分行业，大家虽然都是同行，却可能存在较大不同，因此需要HR找出哪几家是本企业“真正的同 行”。 了解这三方面的信息后，HR不管是在招聘还是在管理对标时都能找到具体的参照对象。以上信息可以通 过搜索行业报告和同销售人员座谈等方式获得了解。 搞懂赢利模式。很多工作多年的HR始终没有主动搞清楚本公司和同行公司的赢利模式。了解一个公司的 赢利模式非常重要，HR一直强调业务导向，它最核心的内容是了解企业通过何种方法整合资源、开展业 务，并获取利润最大化。 针对于此，HR可以借鉴资深管理及咨询大师亚德里安·斯莱沃斯基总结出的让企业盈利的22条“军规” ， 了解适合本企业的盈利模式： 客户发掘模型：选择客户并对客户群进行先期投资，了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮 助客户克服遇到的困难。 产品金字塔模型：客户关于产品风格、颜色、价格的偏好是最重要因素。根据客户收入和偏好的差别， 建立一个产品金字塔，在塔的底部是低价位、大批量的产品；在塔的顶部是高价位、小批量的产品。利 润虽然集中在产品金字塔的顶部，但在塔底部建立的“防火墙”产品却能够阻止竞争者进入，保护该公司 在金字塔顶部产品的丰厚利润。 多种成分系统模型：在某些行业，生产和销售系统分成若干个子系统，每一个子系统都具有完全不同的 获利特征，充分参与高利润区子系统的业务，将会提高企业的盈利水平；同时也要充分参与低利润区子 系统的业务，以便为最盈利的子系统赢得市场。 配电盘模型：在多个供货商与多个客户发生交易时，双方都承担很高的交易成本。一种高价值的中介服 务为各个方面建立沟通渠道，降低买卖双方的成本，并收取中介费用。该模型的管理人控制信息流，参 与交易的买家、卖家越多，通信成本和交易成本将持续降低，这个模型就越有价值。 速度模型：在经营中，速度十分重要。首先，改革优势将为创新者带来超常回报。在其他企业开始效仿 之前，产品的价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只能存在于短时间内，因此，持续创 新是企业保持继续留在利润区中的唯一方法。 卖座“大片”模型：该模型多用于研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、生命周期有限的行业。当新 产品开发成本固定、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。 利润乘数模型：从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复地收获利润。该模型对那些大量消费的产 品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了一个品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品。 创业家模型：那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户反馈；同时也不具备额外支付不必要费 用的财力，与客户的直接联系和极端节俭这两种优势使其具有巨大的盈利能力。 专业化利润模型：通过序列专业化的增长能够带来丰厚利润，即采取有先有后的序列方式，为每一个服 务对象建立自己的技术专长和专家队伍，专家们再将这种技术专长依次传递到下一个业务领域。 基础产品模型：供货商首先建立一个可以扩展的基础产品，然后用户或者购买这