如何做好岗位分析和完成工作说明书.ppt

* 薪酬体系的内部公平目标 完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多 从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的报酬就应该越高 一种工作对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多 第六十二页，共九十四页。 * 工资级别系统 中值线 高点 中值 低点 重叠 低 级别 高 低 高 工 资 增长幅度 第六十三页，共九十四页。 * 岗位 现金 级别体系和工资范围 第六十四页，共九十四页。 * 岗位评估与薪资调研 选定同行业企业参加 共同选定一种岗位评估方法 第六十五页，共九十四页。 * 如何维护岗位评估系统 如何遇到组织改组，或合并重组，需重新 评估新变化组织的岗位 第六十六页，共九十四页。 * 如何做好岗位设定 第六十七页，共九十四页。 * 纳伪和拒真 纳伪：接受不好的计划 拒真：拒绝好的计划 决策越激进，犯拒真错误的概率就越小，但是犯纳伪错误的概率就越大。 决策越保守，犯纳伪错误的概率就越小，但是犯拒真错误的概率就越大。 第六十八页，共九十四页。 * 拒真的概率 纳伪的概率 1 A 1 B C D 纳伪-拒真曲线 第六十九页，共九十四页。 * 错误的权衡与工作结构 纳伪的成本越高，企业就越应该执行严格和集中的决策程序。 拒真的成本越高，企业就越应该执行宽松和民主的决策程序。 企业错误可能边界的改善：为了降低犯任何错误的概率，企业需要增加信息拥有量。 但是，增加信息量是有成本的。 信息投资的合理性取决于投资的净收益与错误决策的损失之间的相对大小。 第七十页，共九十四页。 * 企业中的职权关系建立 扁平化和金字塔的权衡：纳伪错误和拒真错误成本的相对大小。 扁平化组织 每个人对接受和否决都有比较大的权限 减少拒真，增加纳伪 传统金字塔 上一级可以否决下一级的意见 减少纳伪，增加拒真 中间道路：意见一致为原则。 纳伪和拒真的概率介于扁平化组织和金字塔型组织之间。 第七十一页，共九十四页。 * 拒真的概率 纳伪的概率 1 1 工作职权结构与错误类型 官僚型组织结构 中间道路 扁平化组织结构 第七十二页，共九十四页。 * 工作结构的选择依据 —工作收益的分布形式 正向空间小而负向空间大 正向空间大而负向空间小 正向空间和负向空间对称分布 第七十三页，共九十四页。 * 正向空间小而负向空间大 如油轮的船长 企业需要将纳伪的错误降低到最小，宁可拒真的错误很大。 应该采用金字塔型的组织结构。 给员工的授权比较小，不鼓励创新。 管理体系健全的大企业担心声誉和资金损失，采用官僚体系管理方法。 第七十四页，共九十四页。 * 收益分布形式I：正向空间小而负向空间大 概率 收益（元） —30亿元 0 5亿元 第七十五页，共九十四页。 * 正向空间大而负向空间小 如网络公司的CEO 企业需要将拒真的错误降低到最小，宁可纳伪的错误很大。 没有声誉和资金损失的忧虑。 应该采用扁平化的组织结构。给员工比较大的职权。 鼓励冒险和创新。 第七十六页，共九十四页。 * 第三十页，共九十四页。 * 岗位分析过程 建立岗位描述的初稿 由岗位任职者认同 与上司一同讨论 第三十一页，共九十四页。 * 岗位说明书 岗位存在的目的 主要的岗位职责 关键的业绩评价指标 素质/技能要求 组织结构图 第三十二页，共九十四页。 * 岗位的目的 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个职位？ 第三十三页，共九十四页。 * 岗位的目的（举例） 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现所有产品的销售目标。 第三十四页，共九十四页。 * 主要应负责任 着重于职位所需的最终结果 它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任： 全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的 第三十五页，共九十四页。 * 主要责任（格式） 期望的最终结果 通过行动而实现 主要活动 期望“什么样”的结果 “如何”达到 （行为动词+目标） 第三十六页，共九十四页。 * 最终结果与具体行为的比较 最终结果 是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者的输出 是最终结果其本身 具体行为 是任职者大部分时 间做