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PAGE 1 - / NUMPAGES 1 如果项目经理“撂摊子” 项目经理离职，而项目已经开始了六个月。接手时才发现：一个六千五百万美元的项目居然没有一个管理体系！整个项目除了有关的合约外，其他跟这一项目有关的信息一概不全。既没有项目的计划，也没有项目的进度报告，更不用说哪些工作正在开展，哪些工作还没有开始，或者哪些工作已经完成……  凭直觉我知道这项目将会是我一生事业中最大的考验，而成功的时机可以说等于0。你会怎么办？ 不管是“PMBOK”或其他项目管理书籍中可没有任何一章详细说明该如何接手管理一个开展中的项目。如果负责交付的项目经理离职，需要你来接手完成对客户的交付。怎么办？这个时候，你最有可能会碰到两大类问题：1、为有效维持项目的进度和管理，你必须学习跟随前任经理的思路，理解计划中的逻辑，确认项目的范围和过程中发生的变动，清楚项目资源的技术能力和分包商的合作模式；2、前任项目经理没有给你留下任何关于项目进度的信息。万而事实上，哪怕上一个项目经理遗漏了任何一点信息，都可能对项目产生不良的效应，让项目超时、超支。  如何迎接这“救兵式”的挑战呢？  临危受命的尴尬  多年前我突然被指派接收一个集成项目。该项目的负责人离职了，而项目已经开始了六个月，到交付日还有十二个月的时间。同时，项目的最终期限因政治因素绝对不能有任何延误。  收到项目时，我才发现：整个项目除了有关合约外，其他跟项目有关的信息一概不全！既没有项目的计划，也没有项目的进度报告，更不用说具体哪些工作正在开展，哪些工作还没有开始，或者哪些工作已经完成。  这种情况难免使人感到手足无措。幸好我对此类问题早有准备。我认为，目前最重要的是把前面已经完成的进度重新开展“梳理”，才能继续管理项目的交付。那么，怎样才能高效并且有条不紊地开展“梳理”呢？  首先是纵览合约书，了解整个项目的合约内容。  依据项目管理惯例，最正确的开始便是了解整个项目的合约内容。而通过了解合约书的内容重新建立这一项目的计划，可以让自己有一个全面的项目视野以便开展后续工作。从合约中，可以清楚而全面地了解：项目的交付物和时间线，客、我双方的责任和义务，财务的安排，公司在法律、赔偿上的责任条款和一切项目有关细节。  其次是划分客、我双方的责任，建立项目视野。  从合约内容中把整个项目的范围和最终交付物编列出来后，利用WBS把有关项目的阶段（phase）、步骤（steps）、活动（activitIEs）、工作（tasks）等整列出来。再从客、我双方的责任中分辨哪些工作是我们公司应该处理的，哪些工作是客户应该处理的。完成后便有一个尽管初步但是十分清晰的视野。  第三步是召集业务代表和客户方面的项目代表，确认项目进度。  一个项目的进度除了项目经理外，最清楚人员便莫过于是业务代表和客户的项目代表了。当项目的视野建立后，余下来最重要的便是跟客户和业务代表确认这个项目视野。为节省时间，大家最好一起回忆项目的范围和合约的内容，比方从业务代表口中知道过去六个月的工作进度包括把有关采购单发出，软件已经开始让分包商开展修改等等。  这一套流程开展下来，暴露了不少问题，都是前一阶段遗留下来的：在范围和合约内容回忆的过程中，最终交付物和项目阶段划分比较容易达成共识，因为这是在合约中很明确地建立起来的。但合约中并没有把细节和合约范围以外的事情明确地说明出来，所以当讨论到项目的步骤、活动、工作和责任的时候，分歧开始越来越大。一些本应该是客户自己处理的事情，最后也变成是项目的范围之一。  于是，我又和业务代表和客户代表经过了一段时间的甄别、区分、确认乃至唇枪舌战……当终于把整个项目理出一个具体的视野和工作大纲（并不是计划）时，双方心里都清楚的意识到了一点：在剩余的时间里绝对没有方法能够如期把项目完成。  如果不是中途接手这个项目，我还不知道这个项目开展到现在竟然是这样一种混乱无序的状态。客、我双方的意识都很混淆：整个项目不知道谁是项目赞助人。项目成员只知道项目完成后，目前的工作流程将会改变，但如何改变？多大改变？没有人知道；我从前项目经理口中得到的讯息是一切如期开展，但却从来没有收到过任何进度报告，更不用说定期的进度汇报；而从客户的立场来说，他们认为跟我公司签订了合约并付出一笔可观的项目管理费用后，整个项目就都会是我们公司负责，到项目完成后把系统移交给他们才是他们责任的开始。所以在客户的意识中，在项目的执行阶段，他们并没有任何的责任和工作需要处理。  当时我真希望能跟他们一样乐观！一个六千五百万美元的项目居然没有一个管理体系实是罕见。我知道这个项目将会是我一生事业中最大