第四讲 招聘与选择.pptxVIP

Human ResourceManagement 招聘与选择为什么要重视招聘与录用过程？吸引素质良好的应聘者来应聘，并从他（她）们当中选择最合适的人进入组织，是人力资源管理最重要的目标之一。在选才、有才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人力负债’。 个人满足感较高，包括对工作、同事、上司、薪酬的满意度，并能认同组织。个人具有较高的动机去精益求精，追求组织与个人的成长，并提升自己的胜任能力个人适合工作与组织会产生较大的心理压力，容易产生职业倦怠，提早退休会导致人工成本的提高，包括离职、缺勤与病假、工作态度不良等成本个人不适合工作与组织一位销售经理的离职成本：1972年=185100美金， 1986年=418500美金1–为什么要重视招聘与录用过程？人力资源管理职能管理成本 (%)人力资源管理职能管理成本 (%) 人员甄选19 员工安全健康管理8 福利项目管理15 规章制度管理6 雇佣关系管理13 员工考核管理5 教育培训开发11 人力资源计划4 报偿管理9 其他管理活动101–计划 为什么补充人力资源? 对人力资源的数量和质量的要求？ 组织内部和外部的劳动力市场状况?招聘 通过什么方法来招聘个人-组织契合度高的应聘者? 招聘的具体方案? 是否考虑招聘成本?人力资源配置流程 如何选拔个人- 组织契合度高的应聘者? 有无具体的选拔工具? 选拔程序是否公正合理? 被选拔员工的组织贡献度? 选拔成本?选择配置 配置适合组织与岗位要求的人力资源 招聘与选择1–甄选战略招聘与战略选择：组织为中心与岗位为中心临时员工与固定员工内部招聘与外部招聘什么时候以及多大范围进行人员招聘1–直觉式与结构式甄选战略结构式甄选过程直觉式正式的工作分析：指出知识、技能、能力及其它重要的个人属性以评选人主观的想法，推断工作者应具备的特质决定工作要件与工作者所需具备的属性标准化的信息收集：KSA或重要特征的诊断收集申请人的特质资格的信息非标准化的信息收集：印象式的偏见特定KSA或其它重要属性的量化评估针对申请人的特性进行判断将申请人的特质做粗略的归类作合理的判断做选人的决策做直觉式的判断针对判断与工作效标间的关系，做实证性的探讨针对被雇用者的绩效，做主观的观察，并推论因果关系评估甄选过程1–情景式的甄选战略类别主要重点个人的需求能与团体资源相互配合个人与工作团体能够相容个人与直接主管的契合个人特性能与组织制度或结构相配合个人与组织最高领导者间的配合工作情景资源：决策参与权、交涉的明确性、未来发展性以及工作的丰富性工作团体：个人目标与团体目标的一致性、部门间价值观的相容性、同事间的性格类似性直接主管：偏好、个性特质、解决问题的方式、背景组织情景组织制度或结构：薪酬体系、激励制度、工作设计、沟通形态、生涯管理高级领导者：个人声望、形象、魅力1–文化式的甄选战略成长背景过去经验社会经历CEO 价值观创办人价值观组织 传统个人 价值观组织 价值观 选择 甄选个人与组织价值观的契合组织效能 组织效益 管理成本 个人效能 工作动机 个人绩效 公民行为 1–招聘招聘模式美国模式：能力是招聘的基础工作分析是招聘的重要准备双向选择是招聘的重要特征 日本模式：招聘的主要渠道是校园招聘和内部调整终身雇佣制是招聘双方的行为准则文化因素在内部招聘中起决定作用企业为中心的招聘：招聘时主要考虑企业文化和价值的契合，一般长期保障员工的就业，职务分工和晋升路径不太明确。同时，招聘时注重考虑学历，而不太重视所学专业。职业为中心的招聘：职务分类专业化程度较高，选择职务时注重考虑员工的兴趣、能力等因素，而不太重视学历和工龄。1–组织中心与岗位中心招聘的区别区 分组织中心招聘岗位中心招聘聘用决定者与面试者经营者, 人力专家部门经理, 直接上司（主管）评价要素人格特征, 综合能力所学专业, 专业技能你做什么事情?我在**公司工作.我是工程师.部门（岗位）流动幅度大有限晋升机会多 机会相对少雇佣制度长期雇佣短期雇佣劳动市场封闭式开放式1–招聘来源长处不足何时有效内部 ？？ 稳定战略 稳定的外部环境 时间和经费有限外部？？ 需要变革易变的外部环境1–招聘人力资源计划 招聘过程招聘的备选方案招 聘内部资源外部资源内部方法：布告法、推荐法、档案法外部方法：校园招聘、广告招聘、人才市场 等招聘到个人1–招聘招聘环境 劳动力市场 企业形象内部晋升制度 ： 1997年针对MBA学生进行的调查发现，当他们对一家公司进行评价的时候， 这是他们手要考虑的因素。 市场领先薪酬战略： 薪酬对于几乎所有的求职者来说，都很重要，因此采取市场领先薪酬战略的 公司在招聘方面具有一种独特的优势。1–