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能力评估表 部门工号姓名职位 维 定义 度 专在工作实践能否掌业握了业务知识，并把素理论知识与业务知养识更好的结合起来；责履行责任的态度如任何，在实质工作中是心否敢于担当责任； 以已有的知识为基  低于目标 1-2分 知识和经验 不足，常常 出错，需要 加以指点； 对工作不认为意，没有责任感；  凑近目标 达到目标 3分 4分 具备目前工作所必 具备丰富的知识 和经验，能战胜困 需的知识和经验； 难，做好工作； 能够完成任务，但有 对工作有热忱，并 能战胜困难完成 时较轻率； 任务； 关注工作中能否存 能够看出企业运  评委 超出目标 给分 分 具备丰富的知识和经验，能够胜任比目前更重要的工作； 有责任感，工作尽心，敢于担当责任； 学 础，结合学习的实践 工作范围内，从 未提出过任何 习 和对将来的假想，独 改进工作环节、 创 立思虑，英勇探究， 优化工艺流程 新 的建议或方法； 别出心裁； 与他人有效进行沟 沟 通讯息的能力，包含 语言表达含糊 通 外在技巧和内在动 其词，企图不 能 因。为了达到预期目 明； 力 标，能够恰到好处地 与他人沟通的标准； 执 有效利用资源、保质 保量完成目标的能 工作无计划、不 行 分主次、效率 力,指的是贯彻战略 能 低，常常完不行 企图,完成预约目标 力 任务； 的操作能力； 工作中显示出 团 团结同事并亲近配 更多的独立性， 队 合同事完成工作任 与团队其余成 合 务； 员之间的沟通 较少； 作 大 从组织整体和长远 只求自稳，不求 奋进，机械式的 局 的角度，进行考虑、 工作，不问世 意 决讲和展动工作，保 事，较少考虑整 识 证企业健康发展。 体利益； 成 踊跃主动地从事某 工作的目标感、 就 种自认为重要或有 方向感不强，缺 乏追求成就的 动 价值的工作，并力求 紧急感，常常需 机 达到完满境地的内 要他人失掉才 在推进力 能完成目标；  在问题及需要完美 营中不合理的环 的地方，对有问题 节，并提出关于工 的、影响效率的环 作改进流程优化 节，有时能够提出一 的建议，促进工作 些改进建议； 效率的提升； 表达不够通畅，但尚 比较正确的表达 建议,语言表达简 能表达清楚主要意 明简要，拥有优异 图,语言表达抓住要 的发言技巧，易于 点； 理解； 能依据计划履行， 拟定计划和组织实 比较注意细节，工 施有难度，需要他人 作效率尚可，能够 帮助方能进行； 准时完成工作，基 本保证质量； 为完成工作和团队 保证团队的需要 成员进行非正式的 获取悉足，为团队 谈论，在团队时提出 争取所需要的各 自己的建议及原由， 种资源，如人力、 尊敬、认可上司认为 财力、物力或相关 是重要的事情并执 住所； 行其相关决策； 认为只要做好本部 门工作即可，感觉其 全局看法比较强， 它部门的事与自己 整体利益优先； 没关； 知道工作的目标和 面对挫折，心态较 方向，有时也会踊跃 为平易，为实现目 地追求目标的实现， 标、达到成功，积 但这类状态不稳固， 极创立条件，改进 简单出现颠簸； 工作方法；  完整有能力对工作流程进行改进或改革，以减少环节，降低成本，创立效益； 预示到他人的需要和关注点，依据不一样对象采纳相应的沟通策略；对不一样对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如的运用和灵巧的调整； 时间和资源和利用达到最正确，工作效率高，完成任务速度快，质量高、效益好； 有目的地创立团队合作精神，在团队间合理有效地分配资源，增强不一样目标和背景的团队之间的配合，以促成企业整体目标 实现； 站在组织全局利益的角度对待问题； 有较强的行动力追求目标实现，掌握成功行事的方法，能够不停自我激励，并改进工作方法，不停向成功凑近； 优选 直属上司 建议署名：年月日 部门领导 年 月 日 署名： 建议 分管领导 年 月 日 署名： 建议 人力资源部 年 月 日 署名： 建议 总经理 年 月 日 署名： 建议 优选