战略分析工具方法.ppt

* 资料来源： Unit of measure * 分析工具之一：波士顿矩阵 低 高 高 相对市场份额 市场增长 低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效 问题 瘦狗 确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估 * 分析工具之一：波士顿矩阵（续） 问题 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市场增长 相对市场份额 高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以 满足市场迅速扩张的需要。 在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品 若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额 在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投 向问题产品和明星产品 * 分析工具之二：通用电气矩阵 缺乏无形资产 只有一些无形资产 有关键无形资产 行业吸引力 中** 高* 凭借现有资产的竞争地位 A K B G J I E H L F M D C 现有业务 新业务 * 谨慎进入 市场 选择性 成长 全力奋斗 保持优势 有限收获 选择性 补充 全面收获 有限扩充 或先撤退 减少损失 用通用电气矩阵进行业务组合管理 （市场吸引力） 高 高 中 中 低 低 （企业竞争力） 通用电气矩阵也有其不足 按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。 尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。 * 分析工具之三：市场吸引力矩阵 成熟 已收获 困难 已毁坏 高 高 低 低 销售增长率 集中程度（市场领先者份额） 步骤 估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释 矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力 成熟—— 一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实 困难—— 增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难 收获—— 增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了 毁坏—— 增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了 果园矩阵 * 分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析 比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素 市场分析法 关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素 运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素 * 替代产品 进入/退出 壁垒 供应商的 讨价还价能力 客户的 讨价还价能力 行业盈利性 分析工具之五：波特的行业结构模型 * 分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P) 技术突破 政府政策/法规变化 国内 国际 品位/生活风格的变化 外部冲击 结构 S 行业 行为 C 生产商 业绩 P 反馈 需求 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡/循环性 供应 生产商的集中化 进口竞争 生产商的多样化 固定/可变的成本结构 技术机会 供应曲线的形状 进入/退出障碍 行业链 供应商讨价还价的能力 用户讨价还价的能力 信息市场失效 垂直市场失效 营销 定价 容量 广告/促销 新产品/研发 分销 容量变化 扩张/合同 进入/退出 合并/资产剥离 垂直整合 向前/向后整合 垂直合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 研发 组织绩效 财务 盈利性 价值创造 技术进步 人员招聘目标 假设举例 * 使用SCP分析行业的现状与未来 SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 确定关键问题 突出信息差距 理解S、C、P之间的联系 目前 结构 S 行为 C 业绩 P 反馈 历史数据 SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响 对S最初的影响 对C产生的影响 对P最终的影响 反馈效应