基本法与团队经营课件.ppt

业务主任的多角色 作为具有一定销售能力的业务员（晋升不要增员指标）； 作为拥有经营权的业务人员； 作为预备组长（有1-2个人，但仍归其原主管管理）； 作为组长（拥有自己的正式组织）； 作为预备高级业务主任（育成了几个小组）。 第六十二页，共一百零一页。 业务主任面临的增员问题 业务员阶不再拥有增员权，只有推荐奖金，没有血缘利益。担心增员速度会有所下降。 解决思路： 心胸开阔，培养您未来团队的推荐风气； 即使在旧基本法中，实际上业务员更多的增员动力也是“推荐奖金”这一块。 第六十三页，共一百零一页。 业务主任面临的增员问题 先成为展业高手，再成为培养与带领高手的高手。 成为业务主任的标准并不高，主任也可以视为“拥有增员权的业务员”。 巧用基本法： 主任没有推荐奖，但有血缘利益 业务员没有血缘利益，但拥有推荐奖 第六十四页，共一百零一页。 与传统的变化点 恒久利益链条的基石——每一个业务人员都必须有佣金收入。 任何一阶的人员，个人FYC连续两个月小于100元，则立即在电脑中自动除名，所有利益永远不可能恢复。 永远保证各级业务主管参与销售活动。 第六十五页，共一百零一页。 与旧法的变化点 管理扁平化： 鼓励各级主管做好自己的业绩； 鼓励各级主管做好直接增员； 鼓励各级主管管理好自己的直辖； 解决“隔代亲”的问题； 第六十六页，共一百零一页。 加盟连锁经营的额外利润 组织发展津贴 直辖组年终奖金 直辖部年终奖金 营业部辅导津贴 总监职务津贴 总监育成津贴 第六十七页，共一百零一页。 组织发展津贴 直辖组中FYC≥100元的人数 组织发展津贴金额（元） ≥10 500 ≥15 800 ≥20 1000 第六十八页，共一百零一页。 直辖组年终奖金 领取人员：每年12月时职级为业务主任及以上职级人员 计算方法：直辖组年终奖金=本组当年累计FYC（含主管本人）×系数 其中，本组当年累计FYC指当年任AS及以上职级月份的组织FYC累计（含本人） 本组月均FYC 系数 8000-14999 1% 15000-24999 2% 25000-39999 3% 40000以上 5% 第六十九页，共一百零一页。 直辖部年终奖金 领取人员：每年12月时职级为业务经理及以上职级人员 计算方法：直辖部年终奖金=直辖部当年FYC累计（含直辖组）×系数 其中，直辖部当年FYC累计指当年任UM及以上职级月份的组织FYC累计（含直辖组） 本部月平均FYC 系数 100,000以下 0.2% 100,000-200,000 0.3% 200,000-300,000 0.4% 300,000以上 0.5% 第七十页，共一百零一页。 营业部辅导津贴（UM和AD） 直接育成的营业部当月达成FYC的1% 第七十一页，共一百零一页。 合理的组织架构模式 优点： 晋升速度快 利益充分（最大限度减少掉点） 管理关系顺畅 第三十页，共一百零一页。 不合理的组织架构模式 大象腿 经理 高级 主任 主任 直辖 高级 主任 主任 主任 直辖 主任 直辖 第三十一页，共一百零一页。 鸡脖子 经理 主任 主任 主任 直辖 高级 主任 主任 主任 直辖 第三十二页，共一百零一页。 糖葫芦 第三十三页，共一百零一页。 大象腿的危害 管理难度大 自身维持考核困难 组织利益会减少 容易爆发人性危机 团队矛盾的根源 第三十四页，共一百零一页。 大象腿改善的方法 培养大象腿的独立运作能力 全力以赴培养第二、第三、第四条大象腿 快速发展直辖 大象战起来啦！ 第三十五页，共一百零一页。 组织架构搭建的构思 —— 快速晋升的秘诀 三条晋升线平衡发展 二条替补线紧随其后 三条以上的利润线稳健发展 直辖军团浩浩荡荡 第三十六页，共一百零一页。 全新、合理的组织架构保证团队的成长 扁平化的组织形态 弹性化的组织架构 学习型的组织关系 动态化的组织发展 第三十七页，共一百零一页。 幼师成长 入行喽！ 第三十八页，共一百零一页。 幼狮成长-----基本法助您成功入行 试用期佣金不打折（三个月后仍不转正，则为80%）； 责任底薪----就高不就低； 达标奖金； 晋升标准较低。 ----（6件、累计FYC4000元） 第三十九页，共一百零一页。 幼狮成长-----基本法助您成功入行 档次 月业绩要求 责任底薪 一档 月FYC≥500 800 二档 月FYC ≥700 1000 三档 月FYC ≥900 1200 责任底