绩效管理考核培训.ppt

考核结果应用之四－非货币的奖励和认可方式 奖励和认可方式 如何运用这个认可方式 频率 由谁给予认可 优秀评选和奖励 各个部门推荐绩效优秀的员工，经综合审评后选出公司优秀员工，在公司大会及内部刊物上公开表扬 年 总经理和分管领导 助人为乐和创意奖 奖励在工作职责之外表现突出的员工，如在助人为乐和提供优秀工作创意的同事进行奖励 年 部门负责人 部门成就庆祝会 庆祝部门绩效的达成，如开庆祝会等 年 部门负责人 奖励参与 奖励踊跃参加项目小组和各种正式活动的员工 半年 部门负责人 具有挑战性的职责 给予较高技能的员工增加一定的职责和权限 半年 部门负责人 除了物质奖励和晋升以外，还可以考虑给个人和部门层面以非货币的奖励和认可，以此感谢他们作出的贡献，并创建一个鼓励团队合作、互相尊重和坦诚沟通的环境。这种非货币的奖励和认可不是必须的，需要根据公司或部门的具体情况酌情商定。 第六十页，共六十七页。 绩效管理的主要责任人是直线主管 直线主管的人力资源管理工作 一、分派适当的人, 到适当的位置。 二、引导新进人员适应组织 。 三、告知员工工作目标与绩效标准。 四、协助员工展开工作计划。 五、训练员工执行及完成工作目标与计划。 六、改善员工的工作绩效。? 七、宣导公司目标, 政策与作业程序。? 八、管控人事成本。? 九、发展员工的潜能。? 十、协助员工解决影响工作的问题。? 十一、建立良好的工作气氛与环境。 十二、建立并维系高昂的工作士气。 一、 人力资源管理工作，是在各单位直线主管身上，而不是在人力资源部门的身上。 二、 平日与员工朝夕相处的，不是HR人员，而是该单位的主管 三、 最知道部属状况的，不是HR人员，而是该单位的主管。 四、 最能够影响部属行为的，不是HR人员，而是该单位的主管 五、 最能够让部属愤而离职的，不是HR人员，而是该单位的主管。 第二十八页，共六十七页。 流程或程序的制定者、 工作表格的提供者和咨询顾问的角色 引导单位直线主管去思考，为什么部门需要绩效管理。 刺激单位直线主管，让主管对绩效管理有强烈的需求与动机。 教导单位直线主管，如何去建立绩效管理体系。 提供单位直线主管训练课程，知道要怎么去与部属作绩效面谈及改善绩效。 HR 在绩效管理中的角色 聪明的HR人员，您是直接给主管鱼吃呢？还是给主管钓竿，然后教这些主管学会如何钓鱼呢？ 第二十九页，共六十七页。 HR在绩效管理各环节的工作定位 环节 工作定位 目标设定 ·充分了解绩效管理制度的内涵以及在目标设定过程中各类人员的职责； ·排查应参与目标设定人员明细，对绩效目标管理体系进行维护； ·按时间节点进行操作提示，监控目标设定进度，解答员工的疑问； ·组织本单位的目标设定研讨会，提升员工和主管的绩效管理执行力； ·汇总各个部门的绩效目标和指标，建立员工绩效档案； ·收集整理本单位的指标库，并不断优化更新。 绩效辅导 ·督促推进本单位的绩效反馈与辅导； ·协助员工主管提升绩效辅导的技巧与能力； ·组织员工主管分享绩效辅导经验； ·必要时，协助员工主管进行绩效辅导准备。 绩效评估 ·排查应参与绩效评估人员明细； ·按时间节点进行操作提示，监控绩效评估进度，解答员工疑问； ·对评估技巧欠缺的员工主管提供技术协助； ·汇总各个部门的绩效评估结果，纳入员工绩效档案； ·分析报告评估结果及强制分布情况，对公司领导提出合理建议与改进措施； ·协助员工主管处理员工的绩效申述。 第三十页，共六十七页。 “路线确定以后，干部是决定因素。”  --毛泽东 第三十一页，共六十七页。 上下级都必须对绩效指标的设定承担相应的职责 直接主管 分解KPI，设定工作目标 安排并协调绩效计划沟通会议 记录绩效监控和指导内容，并保存绩效文件 保证员工的积极参与，发挥员工的主动性 沟通公司的总体目标与价值导向 明确员工的职责与目标 与员工共同探讨，达成一致 员工 在沟通会议开始之前，直接上级设置给自己的指标进行充分考虑 积极参与绩效沟通 审视绩效指标的可实现性，并与经理积极交流，提出建设性意见 总结自己对绩效目标的认识 第三十二页，共六十七页。 KPI（Key Performance Indication）关键业绩指标。 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI指标的制定 第三十三页，