装修行业互联网转型的逻辑是什么.docx

装修行业互联网转型的逻辑是什么 文章比较长（啰嗦），我先说下答案： 装修行业的问题：劣币驱除良币，各环节都普遍存在。 造成上面问题的原因：系统性问题，钱没分好，只有利益驱动，缺少价值驱动。 该如何解决：用互联网这个技术工具，把钱分好，让价值驱动回归。 01 一切从为什么开始 我为什么做这件事？我想解决什么问题？ 家装行业有很多问题，比如： 用户没有安全感，担心被坑；装修质量不可控，主要靠运气，靠遇到“好人” 装修工人故意使坏，不爱干净，在工地抽烟，喝酒，不好好干活…… 项目经理联系不上，不负责任，偷工减料，还拖欠工人工资，工人都找到业主家里了…… 设计师虚假承诺，漏报价，不交底，签完合同联系不上…… 家居卖场，恶意宰客，以次充好…… 可以说每个环节都有问题。在这些问题的背后，隐藏着一个普遍的现象：劣币驱除良币。认真做事的人不会赚更多钱，做坏事儿的人反而能活下去。 那为什么会如此大面积的存在劣币驱除良币呢？这些问题能不能一个一个地去解决呢？ 笔者认为，当问题大面积出现的时候，说明当前行业的底层架构出现了问题，属于系统性问题，从单个点去优化，很难解决问题。 传统的装修企业、施工队的业务开展方式、管理方式的问题出在哪里？ 我觉得是：钱没有分好。钱分得不合理，不公正，只有利益驱动，缺少价值驱动。 比如，设计师的收入是销售导向的，合同额越大，签单越多，收入越高。A设计师服务客户，认真设计，交底每次都去，客户提问及时解答，但没时间服务新的客服，没有新的签单。B设计师，时间都花在新客户身上，虚假承诺，故意漏报价，快速签单，月月top sales ，还有私单接，还有回扣拿。结果就是A要么被公司淘汰，要么出去做独立工作室，甚至一些年轻的设计师，觉得自己不适合这个行业，只能转行了。这就是劣币驱除良币。 再比如项目经理，赚钱的逻辑是，拿分包合同的总金额去交付，花完剩下的钱是他的。表面上考量的是项目经理的成本管理能力，实际上考验的是人性。装修公司一再压低分包价格，学历本就不高的项目经理，excel表格都用不好的他们，只能算快账，不花钱、少花钱=赚钱。于是偷工减料，以次充好，和工人杀价，给业主增项，甚至偶尔跑个路啥的，都是能力体现。 而装修工人，这个完成100%工程量的执行者（设计师和项目经理是管理角色），本应该是最核心的角色，结果被边缘化，“挥之即来，呼之即去”。而他们能多赚钱的核心逻辑就是做得快，这样可以接更多的单，从而提高单日产出。因为做得好，在现有的体系下很难溢价（没有消费者为手艺好的师傅付高工价的路径），做得好还做得慢，做得慢工长也嫌弃，做得快，接的单多，还能对冲被某个项目经理拖欠工资的风险。 02 怎么做？ 用互联网工具，把钱分好，利益驱动的同时，让价值驱动回归。 如何分钱：像滴滴打车一样分钱，平台统一定价，按工程量计价，系统派单，系统结算。 如何价值驱动：服务留痕，系统评级，给服务定价。比如引入类似王者荣耀的赛季模式，每个赛季结束，根据上一赛季的服务记录，客户评价定级，决定下个赛季允许接对应等级价格的订单。 从管理理念上，我们在强调服务客户的同时，还应该把管理工人变成服务工人，让设计师、工程管家、监理、材料商等等围绕让工人把施工做好来展开。 为什么互联网可以？ 互联网天生擅长做链接，做计算，做记录。推荐曾鸣老师的《智能商业》，数字化、网络化、智能化。 1. 互联网技术如何把钱分好 相较于滴滴打车，原本的出租车上就有安装计费器，APP可以根据客户起止地点之间的距离，以及等时费，来自动计算打车费。但装修行业，尤其是各工种之间的服务定价，从来就没有被标准化过。 设计费可以按平米计价，也可以按合同额提成；项目经理拿分包价，施工完剩多少赚多少；而装修工人的价格则是依靠项目经理和工人之间讨价还价来的，都发生在线下，都是casetocase，并且无论是公司还是可以也不关心这些。因为传统装企管理能力的边界达不到工人这个程度，一旦尝试这样做，只会带来更大的管理成本，更差的管理效果。 当然项目经理和工人之间的讨价还价也是有依据的，无外乎两种：点工（按天计算，一天300-500元），包工（按工程量计算，提前预估有多少工程量，写好单子，报价）。只是这两种方式没有统一的标准，灵活度，变化很大。 BIM技术，理论上可以做到设计算量，也就可以生成一份准确的施工成本清单。但是BIM在装企实施的难度很大，一方面BIM设计软件成熟度不够，无法覆盖全部施工场景；另一方面BIM设计软件只是设计部分，如果要行之有效，必须有配套的ERP对接，全流程在线且可用；但更重要的是设计师的学习、使用成本很大，落地执行阻力大。 另外，即使装企推动了BIM技术的应用，由于装企的管理模式没有改变，依然是在分包，BIM的真正威力也就发挥不出来。用BIM只做到分包，有点大材小用，杀鸡用牛刀。 所以，互