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麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡管理咨询顾问公司依据他们做过的大量案例总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 七步分析法又称为七步成诗法。 七步成诗法是指分为合理的七步来分析问题，把每个问题的关键因素都列出来，通常用来分析战略咨询中的问题的各项关键因素。 这七步分为： 1 .界定问题：考虑顾主需要知道什么。 分解问题：考虑问题的关键因素有哪些。 优先排序：考虑规律树的哪部分对问题最重要。 议题分析：考虑团队的工作时间应当用在哪些地方以及如何使用。 关键分析：考虑需要证明或否定什么。 综合建议。 交流沟通：此步骤应贯穿于整个过程中。 第一步：市场在哪里 对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有模式可循的市场。比方说自行车市场、汽车市场，这些传统行业跟谁联合，跟谁竞争；是短期的联合还是长期的联合；是外部的营销联合还是内部的研发联合，以及如何去制服这块市场。 这就要在新创公司的商业模式中体现出来。假如做软件,这时就要能回答出来使用方是竞争对手还是合作伙伴，如IBM、微软是竞争对手还是合作伙伴。 还有一点要留意的是，新创公司每年要达到的目标是不一样的，要在时间轴上进行设计。从静止轴上来看，新创公司目前只能做系统集成商，这是第一步，但三年后可能要进入成套的软件制造商领域，是一条战略道路，价值链确定会有变化。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的学问产权会越来越多，价值链会越来越长，这些是要逐步做到的。 第七步：风险投资决策 以上六点作为商业机会的分析，大小公司都可以运用，但这第七点就是针对VC（风险投资商）的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，它是需要考虑各方面的因素的。 的市场大家都是很清晰的。但一些新创的服务性市场，市场究竟是什么，大家都还搞不清晰。如很多高科技公司在做软件，是套装软件还是服务性软件，要界定出你是做的哪一块。 这里一是要搞清晰市场是什么，再一个是要弄明白处在市场中的价值链的哪一端。如要给企业供应一个管理软件,或叫管理方案，是软件的集成商，还是套装软件商，或是平台供应商？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。如IBM是一家软件供应商，它先是企业软件的集成商，现在又成了套装软件商。 市场究竟在哪里？只要你看了下面这个故事后，相信你也会认为找到市场如此简洁： 商人哈里?斯尔曼，带着两袋帆布，一路跋涉到了遥远的阿拉斯加。那里的人们从没有见过帆布，更想不到世界上还有如此好的东西，因此，他们用当地最热忱的方式款待了这位聪慧的商人，临别赠与他两袋金子作为酬谢。 另有一位商人理查?罗文听说了这件事后，不禁为之动心，他想：雨鞋的功能不也很好吗？于是他带着雨鞋来到了那个地方。那里的人们同样没有见过雨鞋，甚至觉得雨鞋的用处比帆布还要好！他们更加盛情地款待了商人，并且全都认为，用金子远不能表达他们对这位远道而来的客人的感谢之情，经过一再商讨,他们打算赠与这位朋友很多帆布！ 商场往往就是这样，你先抢一步，占尽先机，得到的是金子；而你步人后尘，东施效颦，得到的可能就是帆布！无论从事何种工作都必需早起步，先下手为强，抢占工作制高点。秀丽的景色总是被走在最前面的人所看到。假如常常跟在别人后面也简单受人制约，失去自主权。在经济社会中竞争日益突出，别人先进的东西不会轻易传授，等你得到了也就成了淘汰的落后技术，其新一轮的更新换代又完成了，剩饭的味道永久比不上鲜美的佳肴。 所以，抢占先机是市场业务取胜的灵魂。 看看他人如何干，学习他人的经验不反对，要命的是永久步人后尘。 在网络经济时代，“以大为美”的观念早已经被人们摒弃，“大鱼吃小鱼”被“快鱼吃慢鱼”的商业原则所取代。尽管如此,路易斯?郭士纳仍旧坚持“IBM的优势就在于大”，的确是远见卓识。而实际上，路易斯?郭士纳的坚持是讲究策略的力保与集中优势相关的业务；而该放弃的绝不留恋。 IBM的这种“战略性撤退”的策略在软件领域里表现得非常明显。1999年，IBM打算逐步退出企业应用软件市场。撤退的同时，IBM要求以前的软件竞争者作出承诺，以有利于IBM别的生意。IBM现在与各软件制造商建立了 59个类似的战略联盟。由此可见，IBM的“大不仅体现于自身的强大的整合能力，更体现在与业界的战略联盟中发挥得淋漓尽致。 第二步：影响市场的因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。对一般新创公司来讲，它找的多是新兴的市场，这就