研发人员考核与激励培训课件.pptVIP

基于核心价值链确定KPI指标 制定KPI指标时要考虑的因素 创新：例如 新产品的销售额 速度：例如 项目计划完成率、物料到货及时率、及时发货率等 质量：例如 产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间等 成本：例如 物料成本降低率 服务：例如 客户满意度、发货投诉率等 研发员工绩效考核指标体系 第二十五页，共三十九页。 平衡记分卡的方法 研发员工绩效考核KPI指标制定方法 愿景和战略 财务方面 客户方面(客户满意度) 内部业务流程运作 组织学习与成长 第二十六页，共三十九页。 鱼骨图的方法 研发员工绩效考核KPI指标制定方法 图形 略 第二十七页，共三十九页。 选择5~7个指标用于考核 其余的用于过程改善和记录 考核结果分A、B、C、D四级 第二十八页，共三十九页。 研发人员考核与激励 第一页，共三十九页。 介绍 受公司领导安排，12月23~24日在深圳参加了由深圳华成研发管理咨询有限公司的公开课《研发人员激励与考核》。 讲师曾学明，曾在华为、亿阳信通从事技术开发及技术管理工作多年，实战和业界经验较丰富，整个课程演绎得较精彩。 课程内容重点为研发人员的激励与考核，对公司的商业运营模式、企业文化、产品研发流程、研发平台建设等均有涉及。 第二页，共三十九页。 介绍（续） 课程目录 第三页，共三十九页。 议程 列出要讲述的主题 列出每个主题所花费的时间 第四页，共三十九页。 研发体系建设 研发模式 职能型 项目型 矩阵型 第五页，共三十九页。 职能型结构 没有项目团队，职能部门经理处理本部门所有决策。 产品像皮球一样被踢来踢去。 高层充当协调沟通的桥梁。 老板是唯一关心产品成败的人。 第六页，共三十九页。 项目型结构 项目局限在研发内部 项目经理类似项目协调员，关于项目的关键决策仍由职能经理做出 部门间充斥埋怨与责备 客户出现问题找不到责任主体 项目间的技术不能共享 第七页，共三十九页。 矩阵型——跨职能部门团队结构 项目经理关注整个产品开发过程 完全贯彻并行开发的思想 项目经理对该项目的人、财、物有绝对的领导权。 职能部门经理关注资源建设 项目成员完全代表职能部门对项目进行承诺 整个项目团队同舟共济 第八页，共三十九页。 矩阵型——跨职能部门团队结构（续） A产品 经理 研发部 工艺部 质保部 生产部 …….. B产品 经理 C产品 经理 D产品 经理 ………… 第九页，共三十九页。 矩阵型——跨职能部门团队结构（续） 纵：资源线，职能部门负责 横：产品线，产品经理负责 产品经理只管用人，不负责培养人 重点在机制，项目组的事产品经理说了算，职能部门的事经理说了算 对产品质量说了算应该是产品经理，而非质保部、市场部 公司稳健，具备快速扩张能力 第十页，共三十九页。 研发平台建设 研发平台（公共基础模块）——共享技术（货架技术） 研发平台建设的工具 写工作日志——积累成功经验/失败教训 利用IT工具——固化/沉淀 第十一页，共三十九页。 研发人员的考核与激励 研发团队领导的考核与激励 研发员工的考核与激励 第十二页，共三十九页。 研发团队领导的考核与激励 公司总裁组织，专家团队协助，组成考评组 多以述职报告的形式，每年7月份和来年1月份各进行一次。 第十三页，共三十九页。 述职管理的原则 以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成 坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实说话 坚持考评结合的原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高 小胜在智，大胜在德！ 第十四页，共三十九页。 公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个运作方面来实现长期目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡 述职的内容不仅仅包括KPI，而且应包括管理与过程方面的内容 KPI分解可以采取一些间接的方法，将述职与KPI的分解达成一定的结合 述职管理的模型 第十五页，共三十九页。 不足/成绩 市场数据及竞争对手比较 KPI完成情况 核心竞争力提升的策略与措施 客户/内部客户满意度 组织学习与成长 预算与KPI承诺 意见反馈 述职管理的内容 第十六页，共三十九页。 1、新品销售额占比【S1】 新产品销售额/总销售额 （一般以一年为新产品期，比例应达到25%~40%） 2、老产品的毛利额【S2】 （降低老产品的成本） 3、研发人均利润增加【Q】 公司总利/研发人数