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三、高层决策机构（续2） 高层决策机构不能直接对事业部的日常经营过程进行调控或干预，主要依据计划承诺进行间接调控。具体说，依据计划与预算中的承诺，以及期中／期末的结果，进行对比评估；发现偏差后，指导、帮助、约束与激励各事业部纠偏；最终依据各事业部承担责任的结果与能力，给予奖惩，达到调控各事业部的目的。 我们要逐步发育高层专业职能部门，聚集一批高素质的专家级的职能管理人才，对各事业部进行实时监督与检查，以及提供系统的帮助与指导。确保高度分权的组织体系，始终处于良好的运行状态；确保高层领导能够掌握各事业部的责任者与要职要员的经营管理实绩，以及取得绩效所作出的努力。 我们要本着“与最终成果无关的职能人员尽可能少”的原则，对现有的高层专业职能部门进行改造，使其担当起应有的职责。 第六十三页，共一百零九页。 四、高层职能部门 我们要按现代企业的要求，明确界定高层专业职能部门责任，责任内涵与结果要求，并以《目标任务计划书》的形式逐年逐月作出承诺；最终根据各专业职能部门承担的职责与实际贡献，决定部门总体奖金分配水平，以及相应的人事待遇。 各专业职能部门，在三个阶段上承担两项职责。三个阶段是期初、期中与期末；两项职责是辅助高层决策与服务事业部执行。（参阅图5《事业部运作模型》） 在经营年度开始时，帮助各事业部制定计划与预算，提供合理化的建议，并按高层决策机构的要求进行审核。 在经营年度执行中，对事业部日常经营管理过程进行实时监督，并接受事业部的报告。帮助高层及时了解经营实况；在不干涉各事业部事务的前提下，帮助其纠偏、避免短期行为。 第六十四页，共一百零九页。 公司高层决策机构 1、公司可投入资源 2、市场增长速度 3、市场潜力与特性 4、事业部可能占据的 竞争位置 5、公司整体上的统一性 （技术、市场、文化） 公司资源共享体系：工程、采购、运维、结算、营销、服务、培训与行政 （以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务） 公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计 （辅助高层决策、帮助事业部执行） 要员奖金总额： （二次分配） （净利润额－目标净值报 酬率×净资产总额）× 报酬提成率 × 辅助指标提奖率 全员工资总额： （一次分配） 0.02 主营收入 １、事业部长及要 员奖励基金 （80%） ２、事业部发展 基金 （20%） 成果与兑现： （经济责任） 1、市场责任 2、利润责任 事业部工资基金 （事业部自行提取） 事业部利益管理体系 （考评体系） 公司高层决策机构 目标：事业部的扩张或活力 基准：事业部使用的净资产总额 考核目标： 1、主要指标（70%），净利润额（1.0） 2、辅助指标（30%），主营收入增长率（0.4） 员工满意度（0.3） 顾客满意度（0.3） 超额奖励总额： （三次分配） 0.55超额利润 对事业部追加投资总额 （充实事业部的发展基金） 四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源 根据 决定 审核/建议 分析/评价 监督/指导 反映/报告 经营与管理： （运行资源） 1、经营职能/研供销 2、管理职权/人财物 导向与承诺： 1、事业部发展规划 2、事业部年度事业计划 3、事业部年度预算 委托 支持 架构 测算 求助 支持 四项要素：目标/规模/结构/人才 战略决策层与战术执行层分离 1、经营领域； 2、投资方向； 3、1000万元以上 投资立项； 4、事业部长、以 及财务、人事、 营销等主管； 5、事业部经营目 标与方针； 6、基本规章制度。 图5 事业部运作模型 第六十五页，共一百零九页。 四、高层职能部门（续1） 在经营年度结束后，对事业部的执行情况与实际贡献，进行分析与评估；尤其要对事业部的要职要员的创新或改进行为，进行考核评价。为高层重大“人与事”的决策提供可靠的依据。 采用事业部制的组织形式，首当其冲，就是要强化计划职能，依靠计划与预算体系，清晰地界