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关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC） 新任主管领导的绩效考核与经营计划分解工作思路里包含了关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）这两种评价工具，为以后更好的开展工作，现将这两种工具详细讲解如下。 第一部分 常用绩效考核工具 一、目标管理（MBO） “目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克 1954 年在其名著 《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制” 的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 二、关键绩效指标（KPI） 企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 三、平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard ，简称 BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 第二部分 关键绩效指标（KPI） 一、关键绩效指标（KPI）的理论基础 KPI 的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的，抓住 20%的关键，就抓住了主体。 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在 关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。 二、关键绩效指标（KPI）的特点 （一）KPI 来自对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI 所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标，如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富， 针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。 KPI 随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。 例:销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准， 而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是 不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三）KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起重要作用的工作进行衡量。 （四）KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见 的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩 效要求的共同认识。 三、关键绩效指标（KPI）的作用 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后其作用如下： （一）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来。 （二）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。 （三）集中测量公司所需要的行为。 （四）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 四、关键绩效指标（KPI）的建立步骤 （一）明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业