关键点控制分析和总结.docx

关键点控制 企业是通过对自己所拥有的资源进行合理配置，从而在市场上获得优势，赢得利 润的。无疑，企业所拥有的资源极其有限，人才、资金、物质、信息、企业家的精力、管理者的能力等都不是无限的，而事实上企业对这些资源的需求是无限的（？）。用有限的资源来满足无限的需求，这时就必须有一个前后顺序和轻重缓急之分的问题。对于企业而言， 将这些有限的资源分配到对企业的效益有重要影响的关键部分是最有效的，这也是企业管 理的发展方向和必然需求。 控制是企业管理系统正常运行的保证。企业经营是一个完善而复杂的系统，它是由很多活动环节构成。每个企业都有一套自己的控制系统，但是受企业资源有限的限制，这 些控制不可能都做到完美无缺。同时，不同层次的管理者有不同的职责，因此企业管理必 须选择系统上的关键点来进行控制，以保证控制和管理的有效性。 第一章 时代的需求 管理所追求的是“有效”而不是“有效率”。如果人们对“有效”和“有效率”的区别辨不清，他们也就同样区分不清“做正确的事”和“正确地做事”。正所谓“以极高的效率完成根本不需要做的工作，是最大的无用功”。 一、管理思想的流行语 1、ERP（企业资源计划） 二、2、BPR（业务流程再造） 三、这种管理思想的核心是过程管理思想和过程再造思想，它强调打破各职能部门的分界 线，考虑过程的连续性和有效性，以过程而不是以职能部门为企业生产经营的管理对象。 四、BRP 因为打破了部门间的界限，改变了员工的职责和工作内容，使我们传统中的和谐与平衡被打破，大大冲击了原有的价值理念，因此它的实施需要有相应的企业文化支持。 五、3、战略管理和知识管理 六、企业的战略管理是确立企业的使命，根据企业的外部环境和内部条件设定企业的组织目标，依靠企业能力保证目标的落实，并最终实现企业使命的一个动态管理过程。 七、知识管理是对一个企业成员的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能运用到能够帮助企业实现最大利润的地方。它的目标就是，通过科技的帮助，力图将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人。 八、4、6 西格玛 九、5、人力资源管理、人本管理、企业文化、核心竞争力 二、中国企业的现状 1、三种管理并存，且占较大比重 自己干，这种最简单、最原始的管理方式在我国企业管理中还大量存在。这种管理方式就是人们常说的行为管理。要想完成某项任务，这是一个有效的、易控制的方法，但它对现代企业有许多弊端。 教练式管理，即管理者通过准确地告诉手下做什么、如何做，就可以提高管理效果。 很多员工讨厌管理者一步步地指导着自己干，于是管理者就改用告知结果来管理，这就是成果管理。 这三种方法普遍存在于任何一个组织中。有时适用，经常不适用。成果管理最容易出现利用管理机制漏洞的情况。 2、企业管理中存在的几大问题 2.1 “悟”字当先 管理靠悟，而不是科学的量化，这与我国的传统文化息息相关。“只可意会，不可言传”。量化前提是改进信息传递手段，改进管理观念。 2.2 船到桥头自然直“船到桥头自然直”指做事情任其自然，“无为而治”，运用到管理上表现为不注重计划，或者计划制定得不够科学，无根无据。 计划不是随意想象而来的，它是根据对历史数据和行为归纳、分析、总结而得来的。但我们又没有详细记录历史数据的习惯，因此可以说我们的计划是立即得来的，凭脑子中仅有的一点信息，就做出自己或单位不同时期的计划。因为没有根据，所以做计划就是瞎编， 做出的计划就是废品、摆设，久而久之也没人相信计划，更不用谈做计划了。 对历史事实不做总结，对未来不作科学分析，这样制定的计划没有任何意义。 忽视过去的价值 “尊重历史就是尊重未来”、“读史可以明鉴”，这些至理名言在一些企业的管理者看来，没有任何指导意义。中国的许多企业，在管理上仍然原地踏步，而不是在总结过去经验教训 的基础上前行。 历史对我们之所以重要，就在于它能够使我们不断地积累，这样我们才能在总结历史经验的基础上赶上或超越对手。 不懂得过去的价值，可能有两方面的原因，一是因为我们在企业经验上没有积累这些无形 资产的习惯；二是我们不善于借用现代手段来积累无形资产。我们一个工程师的成长更多 的是靠个人的努力。个人的努力中更多的是靠他的聪明，靠他有限的记忆。没有多少人对 自己的昨天进行详细、认真的记录、分析，更少从他人昨天的分析与记录中获得什么。所 以就不会为一个工程师进步缓慢而惊讶、感慨。因为他们不懂得借助于外力来积累，只一 味地靠自己的聪明来进步。“‘砸碎一个旧世界’就是创新”的观念带来的结果多数是倒退而不是创新。这样的观念使我们养成了不重视前人的经验、不重视历史习惯，当然也许是我们没有可行的手段来重视 前人的经验，来重视历史的数据。因此我们好多人喜好标新立异，不是在前人经验的基础 上进步，而是另起炉灶。因此，这种行为即使称得上是创新，也是建立