华为文化分析和总结.docx

华为要走出混沌，必须能清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支 撑华为成功的要素是什么？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？ 高绩效文化 文化洗脑的新挑战 在华为文化建设的过程中，一个重要的手段就是对员工文化洗脑。这也是把华为的理念贯穿到所有员工的行为中的保障。尤其是现在，员工平均年龄只有 20 多岁，如何教育这帮没有受过严格的职业素养训练，职业化水平偏低，个人价值观非常强的独生子女，成为一个新的难题。 现在，华为已经形成了一套完善的人才培训体系。新职工入职后，首先要在华为大学进行一星期的入职培训。为强化华为文化，新员工到华为 6 点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分。这不是不人道，是培养团队精神，不能让新员工像在大学一样各自为政。否则，华为一年进来 15000 名毕业生，如果全是自由散漫的乌合之众，华为原有的文化就要被稀释掉。文化的作用既可以稀释，也可以强化。 新员工的文化课程有 4 门，每门都很厚，包括各种文章和案例，有专门老师教授。每个新员工到华为都要配一个导师，导师就是老员工，给新员工讲文化、讲传统、讲流程，解决思想问题和业务问题。华为对导师有严格的奖惩措施，新员工出了问题要追究导师的责任。 在经历华为大学这一入职的前期阶段后，新员工到了各部门后也要适应不同的文化。比如，研发部门是“板凳要坐十年冷”，营销部门是欢迎“狼性文化”的员工，路由器产品部门的文化则是做“世界一流的路由器”，生产部门的文化是“质量是我们的自尊心”。但所有这些文化，就好比竹笋的每一层，其包围的 核心仍然是高绩效。 跨文化管理 在规划《华为基本法》时，任正非明确提出，要把华为做成一家国际化公司。与此同时，华为的国际化行动也开始了。2000 年，华为真正大范围走出国门。但是，在国内推行成功的华为文化，能否和华为的业务一起走向世界，就又成为一个问题。对于大多数只有十来年历史的中国企业来说，由于缺乏对国际商业规则、尤其是商业文化的理解，造成了不少让人啼笑皆非的笑话。 2004 年，首钢在秘鲁的铁矿公司罢工事件、2006 年，上汽集团在韩国的双龙汽车罢工事件，就是两起典型事例。 华为到国外也要适应国外文化。比如到德国，人家守时概念很强，而我们 会议一开就不知道什么时候结束。而到非洲国家则相反，非洲员工比较散漫， 到那里则要改造他们。 华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。在设立海外代表的时候，华 为特意挑选性格明显的员工派过去担任负责人，让这些人起到“播种机和宣传 队”的作用。比如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长 的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一 旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力，从其在短短一年就在国外建立 32 个代表处的速度可见一斑。 海外早期员工都是华为的人，就像一个女人嫁入一个大家庭，你得顺着这 个家庭的文化来，所以即使后来的海外人员比华为的人多，文化还是华为的。 2005 年，华为的海外市场业务收入占全年销售收入的 58%，首次超过国内市场。2006 年，华为设定的目标是，年销售额增长 32%，从 2005 年的 59 亿美元提高到 78 亿美元，其中海外市场收入将占 60%以上。 在华为大学门口，有一块石头，上面写着“小胜靠智，大胜靠德”!