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会计学1管理者素质模型 问题及挑战管理难，管理管理者更难！最不容易的是快速培养管理者！员工离职原因50%以上是因为上级的问题！选拔管理者的客观标准在哪？如何规避上级主管臆断！近亲繁殖与空降兵的水土不服，哪个成本更大？千辛万苦培养出来的人，用什么来留？在公司管理机制还不完善的时候，最需要什么样的管理者？……第1页/共34页 管理者能力提升的共性规律首先从理性、逻辑的角度相对清晰系统的理解管理管理者有意识从靠自身能力向靠员工努力发展管理者有意愿从传统管理逐步走向后现代化管理管理能力的培养从面对挑战性的工作任务开始管理学习三项修炼：一系列模仿、一长串思考、一秒钟反应快速提升的主要方法是先模仿再领悟，最后形成个人风格快速提升的关键是管理行为的计划性、有效性、规律性成为优秀的管理者是可以不依赖天赋的，只需要不断重复在管理的实践中，要求自己先于要求员工第2页/共34页 目录管理者能力模型管理者能力模型构建方法管理梯队发展要求与策略 管理者能力模型的应用第3页/共34页 管理者通用能力模型 ——按重要等级分类非权力影响力成就导向……权重团队合作分析式思考主动积极…… 自信心 人际理解 直接/果断性 信息收集 概念式思考…… *注：该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作培养他人团队领导力…… 第4页/共34页 管理者通用能力模型——按能力族分类自我管理素质 业务发展素质 团队管理素质 基础素质 统率执行 指导与监控排除疑难制度优化……沟通协调激励绩效导向培养他人识人用人……同理心责任心自信心学习发展专业化自我控制…………第5页/共34页 管理者通用能力模型——按能力比重分类专业能力人际能力思维能力注意：当职级变动时，往往能力的要求也发生了变化，需要及时进行能力的补缺。 尤其应当注意的是由“非管理阶层”晋升为“主管阶层”，由“中阶阶层”晋升为“高阶阶层”。第6页/共34页 模型举例 ——IBM领导力模型动员执行对事业的热情致力于成功持续动力对客户的洞察力：一切以客户需求为先突破性思维：积极创造新观念渴望成功的动力：设立富有挑战性的目标，并坚持不懈发展组织：优化组织流程，进行内部知识分享人才培养：挖掘下属潜力，鼓励学习氛围个人奉献： 支持战略、支持组织、支持他人团队领导力：传达给组织方向感与紧迫感 直言不讳：言行一致、行为正直、沟通坦率协作：凝聚力、寻求合作、信守承诺决策能力：果断行为，有效处理危机123123注：IBM的领导力模型原为11项，后由其CEO郭士纳归纳为3大能力族第7页/共34页 能力素质模型的发展现状理论研究阶段2003年，国内专家学者开始了关于能力素质模型的研究IBM（中国）、平安保险、华为、联合利华（中国）等大型企业开始引进能力素质模型初步应用阶段多样化发展阶段国内国外招聘绩效薪酬培训职业规划能力素质模型 1973年，麦克里兰研究出从外显特征到内隐特征综合评价的能力素质分析法1982年，波业兹指出素质是指产生优秀绩效的潜在特质1990年，胡姆斯特拉指出素质是区分优秀绩效和普通绩效的个体特征1993年，斯班瑟认为胜任素质是指和优秀绩效指标有因果关系的个性深层次特征2000年，泰德界定素质为那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面第8页/共34页 管理者能力素质模型的优缺点优点：明确性：树立对于管理者角色的期望值，为发展计划的制定提供方向，从而使员工更明确自己的优势和发展需求，而不仅仅停留在自身业务考评结果上；一致性：提供最为基本的沟通框架和语言，便利了组织进行量化式管理，更精准地为员工发展阶段做定位；互通性：联系起人力资源各个模块，推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。 缺点：分散性：模型的研究基于优秀绩效者的行为，容易复杂化，涵盖过多维度，分散组织注意力，会削弱对组织优先性的认识；完美性：强化了管理者完美或通才型的观点，而一些维度在某种情况下可能存在冲突；呆板性：一项能力的缺乏可能导致另一项能力的增长，管理者也会利用条件将其变成不重要的能力；滞后性：模型根据现在优秀管理者的能力提炼而来，不一定适用于下一代管理者，不同时期的管理者要求不同的技能、行为和视野。第9页/共34页 目录管理者能力模型管理能力模型构建方法管理梯队发展要求与策略 管理者能力模型的应用第10页/共34页 管理者能力模型建立的一般流程与方法建立能力素质模型：在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的能力素质建立测评系统：根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否