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谢伟山：定位理论的落地与执行 2014-10-13 谢伟山 定位学习网 定位理论最核心的原理很简单，就是如何让企业的品牌在消费者心智中建立一种认知优势。现在企业面临的竞争越来越激烈，原因就是顾客在买任何一个产品时，几乎都有很多项选择。谁能建立起认知优势，谁就能获得很好的发展。 但是定位理论在国内企业品牌的应用中，消费者心智却没有得到最大的重视， 反而在很多时候被市场占有率的提升、营销手段的翻新所替代。难道是定位理论 水土不服? 从定义企业的成果出发 在管理学上取得最高成就的德鲁克，曾在 2003 年做过一次很重要的演讲， 题目是《企业如何定义成果》。他发现，当时所有的商学院教的战略理论都存在一个巨大的问题，就是在用企业内部的角度来看问题，比如市场怎么占领、营销怎么提升，或者产品质量怎么改进、如何降低成本等等。第二个局限是，所有商学院的理论和教材，都认为企业的成果很好界定，但实际上成果往往是很难界定的。所以德鲁克预言，未来三四十年，管理学研究工作的重点应该是如何去定义企业的成果，这恰恰是我们本土企业在落实定位理论时要特别注意的一个地方。 定位理论关注和界定企业的成果，就是顾客对你的认知优势。企业所有的资源应该围绕着引发和维护这个优势去展开，这才是关键。如果还是停留在市场层面、销售网络、产品质量、设计创新，就又回到内部角度去了，还是没有弄清楚企业的成果到底在哪里。 要扭转这个误区非常难，因为让一个人改变观念比什么都难。定位理论告诉企业家，应该在顾客心智中建立优势才会成功。可以从三个角度去看：第一，从商业历史方面，回顾历史你就会发现真相；第二，从各种商业案例的实践出发， 看那些失败者为什么会失败；第三，从实践中去学习，回到自己的企业中间，也能发现某种规律。 日本品牌的没落是最好的证明 现在的商业环境跟德鲁克演讲的 2003 年以及定位理论产生的年代都相差很远了，竞争趋势越来越激烈，同质化竞争越来越严重。在这个大背景下，定位的应用就越来越重要，企业越来越应该去遵循商业的原理去操作。 上世纪六七十年代，全球经济的基本格局就是日本企业挑战美国企业，在各个主要的工业领域都打败美国。日本企业运用的模式跟定位理论刚好是背道而驰的，它们会用一个品牌去做很多产品，这是日本企业成功的模式，索尼、三洋、日立、松下都是这样。但是从那时起到现在，日本的品牌已经从最高峰慢慢在走向平庸，一些欧美品牌反而越来越突出。这些欧美品牌有个巨大的特点，像英特尔、戴尔以及宝洁公司旗下的各品牌都是通过定位来建立品牌优势的。可以看到， 日本企业和美国企业最近二三十年的发展完全是两种格局，有很大的区别。 准确地讲，这不是东西方文化的差别，而是地域文化的差别。日本是一个岛国，灾害众多，人们生活在恶劣的环境下，所以一个个体要增加成活几率的话， 必须要抱成团。恰恰这种团队精神，容易造成日本人对个体化和差异化的抗拒， 所以索尼、松下、三洋、日立这些品牌都有一个共性：产品是一样的，服务是一样的。日本人还有一种服务的传统是，对调研出来的所有的顾客需求他们的品牌失去个性，都是满足同样的需求，品牌跟品牌之间差别不大。这是日本的地域文化跟欧美和我们中华文化不同的地方，中国人更容易接受定位理论，也是因为对个体化的东西不会像日本人那样去抗拒。 重新定位需要勇气 企业在遵循定位战略的时候，要面对的一件很痛苦的事情就是砍掉一些没必要的投资。这会牵扯到设备的闲置、人员的分流、先期投入无回报可能，这些问题会让企业家做决策时觉得非常艰难。另外，当企业家全力以赴去做一件事情的时候，又会很难去抵挡外部诱惑：企业做大的过程中，资金越来越雄厚，能够考虑的外部机会也越来越多，这些会引诱企业去跨入到新的领域，这时候企业家们要耐得住寂寞，扛得住诱惑。 另外，企业也不应该因为经济环境的变化而轻易改变产品的定价。随波逐流地改变原有价格定位只会自毁前途。在美国，曾经有一个豪华汽车品牌帕卡德。当时这种汽车被各国总统和国家元首都广泛应用。但是后来这个品牌为了应对经济危机而推出“快马”系列，就是一些很便宜的帕卡德汽车。帕卡德已有的高端车定位就受到破坏，它很快就被凯迪拉克击败了。 特劳特的封笔之作《重新定位》，讲到品牌在做重新定位时应该把握三个要点：第一是要注意时机，这样一个战略大转移，是需要一段时间去完成的。 第二是企业要有勇气去改变自己。因为一个组织在打乱已有的工作习惯，打乱已有的作业流程去适应一项新业务的时候，对企业上下都会是一个巨大的挑战。所以这个时候组织方方面面都会承受很大的压力，需要企业拿出很大的勇气来。曾经有一家公司叫莲花，他们的电子测算表曾经非常成功。但是这个成果被微软 公司看上了，因为微软在个人操作系统领域是一个王者，所以它通过捆绑销售Excel，就把莲花公司的这个产品彻底打败了。莲花公司以后应该怎么办?这个时 候特劳