如何超越竞争，推动移动行业的可持续发展.pptVIP

卷入公司正常运作 现有问题主要在于客户经理仅仅起到联系人的角色，从顾问角度对客户需求分析不够，且产品免费赠送后就往往缺乏客户维系 需要以点带面地提升客户经理的能力，树典型和外部引进人才则非常关键，但需要在既有运作体系中开辟一个绿洲 企业客户的外部渠道需要扶植，其利益机制需要构建长期合作的利益共享机制，对其市场营销和客户管理能力远远比技术能力更为重要 行业合作伙伴对渠道的客户理解能力和技术能力更为重要；而产品代理则可以和现有渠道进行合作 小额支付是否可以和FMCG企业合作进行回款管理 小区广播是否可以和广告公司合作 而MOBILE MAREKTING 平台是否可以作为新型媒体 总之，利用行业渠道的思考核心在于借助数据业务帮助他们进行客户关系管理 未来战略发展需要成立不同的用户中心来承担起在个人/企业市场中的整体规划职能与最终责任 个人/企业用户中心的权责配置 客户发展 离网率 收入 新业务比例 ARPU 利润额 责任 较强的责任心 市场规划 业务组合管理 市场分析 业务流程 销售规划 客户关系管理 权 较高的自主灵活性 竞争力提升 6 * * 第六十二页，共八十九页。 日本NTT DoCoMo实施用户导向的组织设计， NTT DoCoMo的组织机构 总裁 企业营销总部 网络总部 会计财务部 人事发展部 内部审计部 公关部 营销总部 移动多媒体部 客户满意部 战略发展部 研究开发总部 全球业务部 针对商业用户及个人用户分设两个部门，并配备相应的运作职能 建立新业务管理部门，并建立跨部门的项目管理机制 关键职能的集中管理 支持与控制平台 6 * * 第六十三页，共八十九页。 Vodafone 在英国将自身划分为不同的独立业务单元，在其中将针对个人市场和针对企业市场的公司进行独立运作 Vodafone 公司 Vodafone 零售公司 Vodafone 联系公司 Vodafone 企业公司 集团网络业务 负责网络建设和维护 为服务供应商提供服务 运营 Vodafone 品牌商店 英国最大的专业移动电话零售连锁店 所有商店统一使用标识和店面设计 主要针对个人用户和小型企业 管理其它专营店和合作伙伴的销售渠道 也主要针对个人和小型企业 为公司客户提供直接销售和专业客户服务的公司 Vodafone 增值及 数据服务公司 Vodafone 寻呼公司 Vodafone 国际公司 负责增值服务数据服务 包括从复杂的数据和增值解决方案到有关财经、交通和天气情况的基本信息服务 还运营世界上第一家基于无线的全国性公众数据网，可提供信用卡授权、报警等服务 运营全国寻呼业务 由高级专业人员组成负责国际业务 Vodafone 集团服务公司 集团总部办公室 为集团总部和所有在英国和国际运营的公司提供人力资源 / 培训，公司事务财务和法律事务的服务支持 资料来源：Vodafone 6 * * 第六十四页，共八十九页。 组织转型需要运营商进行配套的组织管理体系的调整 组织转型中的配套要求 人员角色的转换 考核体系的调整 企业数据库的建设 预算体系的调整 企业用户中心的短期强化 运作流程的调整 6 * * 第六十五页，共八十九页。 4. 渠道秩序的管控 * * 第六十六页，共八十九页。 随着竞争形势的进一步深化和移动市场自身的演变，移动运营商需要从４个方面强化其渠道建设 做广 广泛的渠道合作与管理，先入为主地和集中化、连锁化的新兴优质渠道进行密切合作 做强 强化自有渠道和核心渠道的建设，提升其对于终端市场的销售集中程度 做深 渠道扁平化，强化对于核心渠道和零售终端的控制力度，提升其忠诚度 做精 提升其销售、服务和形象展示的复合功能，建设针对细分市场的特色渠道，提升数据业务推广功能 渠道发展方向 * * 第六十七页，共八十九页。 但移动运营商直接管控的各类终端渠道在销售、服务和沟通功能方面均存在不足 移动直接管理控制的终端渠道本身的零售比重占整体市场放号总量不足一半 专营渠道的门店销售能力与非专营相比缺乏优势，特别是合作营业厅本身的销售和赢利能力都较弱 外部核心渠道在对新用户的卡品销售功能上较强，但对新业务的推销能力弱，对企业用户发展的渠道支持不足 服务功能主要由营业厅承担，但用户满意度低 外部终端渠道发挥的服务功能比较弱，且赢利不佳、积极性不高 重要用户群对渠道服务的不满意率相对更高 移动没有借助渠道终端与用户进行双向沟通 新业务宣传仅在自办渠道和部分核心渠道体现，但热情不高 不同类型渠道终端向用户传达的信息不清晰，不统一 销售功能 服务功能 沟通功能 * * 第六十八页，共八十九页。 运营商自身存在的困惑以及渠道运作中暴露出来的大量问题实际上是由现有渠道结构和渠道管理体系不合理所造成的 存在管理盲区，渠道体系混乱 资源配置不当，跨区窜货严