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理人员培养计划 理人员培养计划 基层管理人员培养计划 一、领班的定义 领班是指在生产现场，直接管辖约10--20个生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。领班的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成公司/部门的各项管理目标。 领班的使命 领班的使命是：为了达成公司、部门、班组等追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。 领班的任务 l指挥工作。即保质保量完成具体的工作(产品及服务的提供)。 l领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。 领班应有的精神 l具有发现问题的意识； l经常留意革新的挑战性； l具有不被既定观念约束的柔软性； l基于高敏度的信息管理下的先见性； l根据三现主义(现场、现物、现实)觖决问题； l具有与其他人一起运营组织的影响力； l具有高度的专业知识和敬业精神； l—定的社会知识和被人信赖的人品。 二、领班自我角色的认知 对企业来说 领班是基层的管-理-员，直接管理作业人员，是Q(品质)、C(成本)、D(交货期)指标达成的最直接的责任者。 对主管人员来说 领班是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。并且在对现场管理过程中，领班既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。 对作业员工来说 领班是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。 对领班来说 对领班来说其他领班是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系。 领班在企业、公司、员工、同事之间，扮演着不同的角色，不同的角色赋于其不同的价值： 首先，领班是企业价值和利润的创造者。这是最基本的一点，也最容易被忽略。很多领班常常以为只要与上司搞好关系、与下属和平共处就可以了，这是很错误的。价值是一只看不见的手，无处不在。正所谓铁打的营盘流水的水兵，上司和下属会经常更换，但企业追求价值和利润的目标永远不会改变，有不少领班在大的人事变更中往往被降职或解雇，这除了人际关系的原因外，与没有为企业创造较大的价值有很大关系。 退一步来说，愿意为企业付出的人，即使在这个企业失去工作，也会有别的企业争着要，这个现实相信没有人会不知道。其次，领班是中层管理人员的左右手。是〃左右手”而非〃左右脑”，表示工作的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令。具体要注意以下几点： l是辅助上司工作，而非设计主导； l协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系； l指出上司不足时要注意方式； l原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。 再次，领班是作业人员的帮助者和支持者。经常有人认为领班一旦晋升，就有了“权力”，就可以“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。有这种〃官”思想的人为数不少。 领班多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对作业人员以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快会获得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。 最后，领班是同事之间的战友和兄弟。现代化生产最直接的特点是高度的协作分工，所以同事之间工作交流配合频繁。同事之间往往又是晋升的竞争者，上面的位置只有一个，你上去了，我就要接受做你的下属的现实。因为这个关系，所以面和心不合、互相拆台及互相攻击的事时发生。 作为上司，晋升下属主要考虑是否更有利于工作。试想，对于两个工作都很出色的下属，一个工作上与别人合作融洽，人际关系、口碑都可圈可点；另一个不愿意协助同事完成工作，没有容人之腹，上司会考虑提拔谁呢？ 从另一个角度来说，如果某个同事平时与他人不配合，处处刁难别人，他一旦成为上司，就会主所有人不服气，甚至消极抵抗，这种情形下，任你有通天的手腕能力，也很难开展工作。 三、领班的素质要求 任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人并不多，这并非谁有管理的天分，只是大多数据人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以做到。这些管理能力是： （1）专业能力 在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力，随着工作经验渐丰富。领班作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。 如果固守自己的思想，不愿意深入学习专业（行业）知识，很难想象能管理好技术上的问题。学习专业知识，不限年龄、学历、性别，任何人只要肯努力，方法得当的话，不出几年都能达到较高水平。 目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备使P—D—C—A这一循环不