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三）多元化战略 多元化战略的概念 多元化战略，又称多元化经营战略、多样化经营战略和多边经营战略，就是指企业生产或提供两种或两种以上的产品或服务的经营行为。产品或服务之间可以存在某种联系，也可以没有任何关系。多样化战略的实质就在于不同类型产品与市场的优化组合战略。 实施多元化战略的动因 公司实施多元化战略往往有多种原因： 充分挖掘内部资源潜力。经营较为成熟的企业可以利用自身的以下优势：巨额的资本和强大的投资能力；庞大的营销渠道；强大的技术研发能力和产品开发能力。 在各事业部之间产生范围经济性来获得协同效应。当企业将各个业务单位放到一起共同经营的成本低于将各个业务单位进行独立经营的成本之和，就会产生范围经济。范围经济的实质就在于多个业务单位可以在彼此之间共享剩余的资源。 分散企业经营风险。当各业务之间的利润流不相关时，随着多元化程度的提高，风险就相应减少。公司面临的经营风险分为可分散风险和不可分散风险，其中不可分散风险主要是指市场风险，反映了整个市场的波动。而可分散风险和市场波动无关，可以利用多元化来降低。 管理者的动机。分散管理者就业风险、提高公司管理绩效以及增加管理报酬方面也都有可能促进公司实施多元化战略。 （四）多元化战略的实施、检验与控制 多元化战略的实施 企业实施多元化战略时会面对多种选择，包括企业多元化战略的路径选择、多元化经营方式的选择，以及多元化战略之后的战略选择。 多元化战略的路径选择。可以有以下几种：并购；从头建立新的业务；合资、合伙。 多元化经营方式的选择。有以下几种：多元化进入相关业务；多元化进入不相关业务；多元化进入相关和不相关业务。 多元化战略之后的选择。实施过程中还要注意以下问题和选择：进行新的并购（或者需求兼并合伙人）；剥离一些业务单元；重构整个业务组合；紧缩多元化的基础范围；成为一个跨国跨行业的企业；清算/ 关闭那些不能出售的亏损业务。 多元化战略的检验 对多元化战略是否增加股东价值的事前评估方法有： 吸引力检验。一个行业是否对一个企业有吸引力，主要看企业是否存在着有利的竞争条件和有利于长期获利的市场环境。 进入成本检验。一般来说行业吸引力越大，则进入的成本越高，那么企业就应该在吸引力与进入成本之间做出判断。 状况改善检验。多元化经营必须带来企业核心竞争力的提升，而不能单纯为多元化而多元化。 可行性检验。确认将要进行的多元化业务是企业的资源能够匹配的，并且企业资源能够支持企业多元化战略的实施。 合理控制企业多元化 保持合理的负债水平。首先必须保障企业的资产负债率达到一个正常的比率；必须合理配置公司的融资渠道。 抑制下属单位的投资冲动。首先，根据企业的资源情况、经营管理水平、资产质量，特别是根据现在和预期现金流量的配比情况，确定企业整体投资水平，以免造成整个企业的投资膨胀。其次，总部应当重点加强对投资的管理，投资中心不可太过分散，应由总部直接控制或向总部集中。最后，企业应当充分考虑投资的机会成本。 优化业务组合。多元化经营应该从持续经营的战略角度来构思业务组合，并不断进行优化。优化业务组合关键在于使企业的战略经营领域之间达到一种令人满意的平衡。公司必须有现金牛类产品，同时还要有明星类产品和问题类产品，还要尽可能的淘汰或革新自己的瘦狗类产品。 强化资源的关联管理。总部应当能够向下属业务单位输出技术和管理，对下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，并提供持续经营中的管理支持等。同时，企业内部的权力结构和管理职能应当顺应外部市场的挑战及业务结构的变化及时进行调整。 企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响 被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。企业并购从不同角度有不 同的分类，根据并购双方所处的行业情况，分为横向并购、纵向并购和混合并购；根据并购 是否通过中介机构进行，分为直接并购和间接并购；根据收购公司的动机，以分为善意并购 与恶意并购；根据并购过程支付方式的不同，分为现金并购、股票并购、综合证券并购。企业热衷并购的动因在于，企业并购可以推动企业的快速发展、实现协同效应、加强对市场的 控制能力、获取价值被低估的公司、避税。企业并购完成后，必须对目标企业进行战略整 合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。为保证并购的成功，应注意以下几个问题：(1)在企业战略指导下选择目标公司；(2)并购前应对目标企业进行详细审查； (3)合理估计自身的实力；(4)并购后对目标企业进行迅速有效地整合。 战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体， 包括合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等形式。相对于企业组织而言。战略联盟是一种边界模糊、关系松散、灵活机动、运作高效的网络式组织。企业组建战