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欢迎HR从业人员参加讲座！ 学习成就未来 未来依靠知识 第一页，共二十四页。 人力资源管理热点问题透析 ---胜任力模型的构建 余琛 副教授 浙江工商大学 2006年10月 绍兴 第二页，共二十四页。 提纲 §从工作分析到胜任力模型 §胜任力分析从对人的认识开始 §胜任力模型的构建过程 §胜任力模型构建及其应用实例 第三页，共二十四页。 从工作分析到胜任力模型构建 第四页，共二十四页。 案例：工作分析为阿莫科公司增加收益 美国的AMCO钢铁公司，以往在聘用新的钢铁工人后，通常在从事永久性的职务前，会把这些新进人员暂时放在一般的劳工群中。由于新聘用的可能会被安排从事一般劳工群中的任何一项工作，所以每个求职者在被雇用时必须符合各种工作的要求。 这种做法为AMCO公司带来了一个难题，因为公司并不晓得一般劳工群中每项工作的特定资格，所以也就无法评估工作申请者是否能符合刚开始进来后第一份暂时性工作的专业要求。万一雇用不适合的人员担任此一职务，AMCO就会面临生产力下降或意外灾害增加的可能。 第五页，共二十四页。 AMCO于是制定了一般劳工群中，每一项工作需要的必备条件，再依这些条件对工作申请进行筛选。 工作分析在这个选取的过程中扮演着关键性的角色，每一项在一般的劳工群中的工作，都经由公司人力资源专业人员的分析，目的在于分析与每项工作有关的活动和任务，以便决定能够胜任该项工作的人员所需要的条件（例如力气、平衡感、灵活度等）。人力资源专业人员首先是藉由观察工人的执行工作，再征询其上司来获得这些所需要的信息 ，最后经筛选确定需要施行哪些测验以便测量这些工作技巧。 第六页，共二十四页。 为了确定这些测验的价值或结果，AMCO把这些测验项目先在现有的员工中施行，然后再将测验高分者与低分者与其工作绩效进行比较。 AMCO发现测试成绩好的人，其实际的工作绩效要比测验成绩差的人好很多，测验成绩高者完成的工作几乎是成绩差者的两倍。这个发现让AMCO公司能够在测验的过程中，评估工作申请者未来能够提供的生产力。 第七页，共二十四页。 企业战略规划 岗位评价 薪酬管理与人员激励 培训发展 管理流程设计 岗位说明 组织设计 人员甄选与 人员评价 绩效管理 企业文化建设 第八页，共二十四页。 思考讨论 过分强调工作分析的结果---岗位职责，将会有什么不良后果？ 第九页，共二十四页。 工作分析的思想与组织公民行为的要求相矛盾； 组织公民行为：不被工作职责说所要求，不能付薪，却对组织有利，因为对自己也有利； 不符合动态适应原则； 因此，不能过分强调工作说明书的作用。工作分析不能作为教育员工的依据。 第十页，共二十四页。 工作方法是不一样的 科学程度不同 结果不同 关注点是不同的：工作分析关注的是工作本身；胜任力模型关注点是人。 工作是动态的 工作分析与胜任力模型的区别 第十一页，共二十四页。 胜任力的提出与对人的认识有关 第十二页，共二十四页。 怎样认识人？ 第十三页，共二十四页。 对人的认识其实并不容易 露出水面 中层 底层 外貌、经历、兴趣、体力、身体状况、智力 态度、价值观 、个性 动机 驱动力 第十四页，共二十四页。 胜任力模型 什么是胜任特征（力）：胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”（Spencer, 1993）。 目前，《财富》500强已经有超过半数的公司应用胜任特征模型。 第十五页，共二十四页。 胜任力模型构建的步骤与方法 1．定义绩效标准 　　 　　绩效标准一般采用专家小组讨论的办法来确定。 专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。 “上级提名”也是可以采取的。 虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。 第十六页，共二十四页。 2．选取分析效标样本 　　 　　根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 第十七页，共二十四页。 3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料 　 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，