平衡计分卡-美孚石油.docx

高 级财务管理 班级：15 级财管本 2 班学号：151120100246 姓名：赵鑫 平衡计分卡 ——美孚石油公司案例分析 在当令的经济和市场环境下，加强合业的绩效管理成为了企业所面临的重问题，从国内外经验来看，在众多的绩效管理力法中，最直接有效的被大多数企业所接受的便是平衡计分卡绩效评价体系。平衡计分卡评价是主要是研究财务、客户、内部运营、学习与发展门个维度。所以，平衡计分卡在加强企业发展战略执行的力度方面是相当有效的手段。 平衡计分卡萌发于 1957 年的美国，直到 1993 年 Kaplan 和 Nortoo 将平衡计分卡扩展到企业的战略管理系模以后，平衡计分卡开始得到全世界企业的接受与认可。根据 2003 年 baincoepany 公司的考察，50 以上的北美企业已将平衡计分卡用作债效评协的技术措施，与外国企业相比，中国平衡计分卡到 2004 年才开始受到重视，其发展得后，在引用和发展中披露出许多问题。然而，平衡计分卡在国内也取得了骄人的成绩。如山东鲁能企业、光明乳业、中国电信、联想..... 这些企业在取得成功的同时极大的推动了企业的快速发展与壮大，因此，加强对平衡计分卡的学习与认识，对我国的企业发展至关重要。 埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一， 2000 年更是以全年销售额为 2320 亿美元位居全球 500 强第一位；其员工人均产值为 193 万美元，约为中国石化的 50 倍。而 1992 年，美孚石油还是一个每年只有 670 亿美元收入的公司。美孚公司取得如此骄人业绩的，其实施的标杆管理和平衡记分卡等先进管理方法大有贡献。 润滑油经营单元是美孚营销与炼油公司的一个重要部门，拥有雇员 900 名，年销售额 10 亿美元，成品润滑油在美国市场份额为 12%，新型环保润滑油产品系列在美国有超过 50%的市场份额。 平衡记分卡的设计包含四个维度：财务维度、顾客维度、内部经营流程维度、学习和发展维度。其四个维度分别代表了企业的主要利益相关者：股东、顾客、员工。其每个方面的重要程度则取决于公司的战略目标。 一．具体的实施方案分析财务部分 对资本的实际投资回报率方面，资本收益的实际回报率保持在“下游” 的行业领先水平，也低于对象公司 12%。 对于企业的现金流方面，妥善管理公司的经营活动，产生至少有足够的现金支付公司的资本支出，净融资成本和相应的股东的股息。。 对于企业的盈利能力方面，通过增加利润（美分/加仑）继续提高盈利能力，并制定盈利的目标：在全美“下游产业”中至少保持排名前二。 顾客部分 持续的目标客户，而不牺牲新入门的客户利益，为公司的目标客户价值的承诺（速度，微笑和努力）。 提高公司的分销商/经销商的盈利能力，通过对批发商/分销商为客户提供产品和服务，帮助他们提高他们的竞争能力，提高企业的盈利能力。 内部目标 产品和服务，不断完善产品质量，开发新的产品，提供更多的增值服务。 经销商和批发商的质量，完善特许经营团队的管理水平，从而达到最佳水平的零售商石油行业。 学习与成长 核心技能，集成点，鼓励和帮助我们的员工有更广泛的了解市场和炼油业务； 功能卓越，建立必要的技能来实现我们的愿景；提升对综合业务的管理思维的能力，使自己得到不断的发展与进步，提升管理的艺术。 二．改革管理体制的结果 美孚在 1994 年开始平衡记分卡项目，1995 年是美孚通过记分卡进行运作的第一年。 公司连续几年的表现低于平均水平，终于在 1995 在同行业第一，利润56%，高于行业平均水平。这一转变是在它引入新的战略、新的组织和使用平衡记分卡进行业绩管理后的两年内实现的。更吸引人注意的是，它保持在行业的领先地位，连续四年。1998 年初，该公司的行政副总经理布瑞恩?贝克（Brian Baker） 这样评论公司所取得的业绩：“1997 年我们连续第三年排名第一，平衡计分卡在这样大的公司取得了优异的成绩是我们没有想到的，我们很信任这种管理方法， 相信我们将在这种管理方法中获益。” 三．案例启示 采用平衡计分卡进行管理时，要确定好企业的战略 战略的平衡计分卡系统的核心，通过对企业的战略，才能制定出相应的指标来评估业务。美孚公司的成功，取决于正确的战略，取决于对公司为来发展方向 的准确把握。 企业的管理过程要围绕顾客这一核心进行 俗话说：“顾客是上帝”。顾客是经济社会的主要参与者，也是评判企业经营成败的唯一裁判员。立足顾客，从顾客角度出发，生产顾客喜欢的产品，提高顾客的用户体验，这是企业成功的关键所在。因此，企业在管理过程中，在制定战略过程中一定要以顾客为核心。把顾客放在第一位。这是美孚公司成功的又一关键因素。这也是每个企业家管理者应该注意的。 在使用平衡计分卡管理企业的时，财务指标依然很重要 从美孚公司成功的经验来看