平衡计分卡与医院管理.docx

平衡计分卡在医院管理中的应用 卡普兰和诺顿在 1992 发现，单一的财务指标或者非财务指标都无法为高层管理人员提供足够的信息去评价企业的绩效。实际上，高层管理人员正逐步依靠卡普兰和诺顿所发明的平衡计分卡方法。平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若干指标。通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡的“平衡”是指财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核， 缺乏系统性和全面性。而平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个方面全面地考察企业。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善绩效。平衡计分卡对于领先指标的关注， 使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。这有助于提高企业的管理水平，以获得更好的财务结果。其次，平衡计分卡同时关注了企业的长期目标和短期目标。平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。再次，平衡计分卡注重团队合作，防止企业管理机能失调。最后，平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。平衡计分卡强调目标管理，鼓励下属创造性地而非被动地完成目标。平衡计分卡强调平衡的理念，包括内外部环境的平衡，绩效驱动因素与结果的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，短期指标与长期指标的平衡。 平衡计分卡一般应用于生产型企业，本文拟利用平衡计分卡的原理来设计医疗机构的绩效评价系统，促使医疗机构加强财务管理、运营管理，实现长期和短期的战略目标。 1 计划和控制流程 1998 年，在对医疗保健机构所使用的综合绩效评价系统进行研究时，加纽林(Ganulin)、狄平卡(Tekinka)、海德(Haddad)和威陵狲(Williamson)发现，设计和实施平衡计分卡是与组织的计划和控制流程密切联系在一起的。图 1 表明了设计和实施平衡计分卡与一个组织的计划和控制流程之间的关系。通常，一个组织的计划和控制流程可以分为四个阶段： ①阐明愿景并取得共识； ②沟通与联系； ③业务规划； ④反馈与学习。 与此相对应，平衡计分卡的设计和实施步骤如下： ①阐明组织的愿景与战略，并取得共识。从平衡计分卡的四个方面：财务、顾客、内部流程、学习与成长来考虑组织的使命，并在组织范围内取得共识； ②成立平衡计分卡小组或委员会去解释组织的愿景和战略，建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标，将这些目标与战略进行连接； ③为四类具体的目标找出关键的绩效衡量指标(KPI)； ④反馈与学习。根据经营结果，评估组织战略实施的效果，对执行过程进行反馈，并修正有关的绩效指标。 图 1 设计和实施平衡计分卡的四个阶段 1 1 确定使命与愿景 确定医疗机构的使命与愿景，这是进行平衡计分卡设计和实施的第一步。但是我们传统的医疗机构并没有明确制定使命、价值观和愿景。随着我国医疗体制改革的深化以及进入 WTO 之后，国内的医院面临着严峻的挑战。市场的动态化、顾客需求的变化以及剧烈的竞争使得医院必须考虑如何才能保持健康发展。因此，医疗机构必须有明确的使命与愿景而无论是营利导向的或者是非营利导向的，这样才能使得医疗机构有明确的目标，并使组织的策略、日常经营活动围绕组织的使命与愿景的实现。确定使命与愿景也就是从平衡计分卡的四个方面来考虑组织的使命与愿景。比如：从客户的角度考虑，医疗机构的管理层需要决定为哪些客户群体服务，以及在哪个细分的市场领域进行竞争等等；从财务的角度考虑，医疗机构在未来要获得什么样的收益；从内部流程的角度出发，在决定了机构的竞争领域以及收益目标之后，就要选择内部业务流程和相应的衡量方法；从学习和创新方面考虑，对机构的使命愿景要进行反复的思考和讨论，进行相应的修正以达成共识。战略制定方面，也需要从这四个方面进行考虑，使公司的战略趋向于合理，使公司健康成长。 1 2 沟通与联系 在确定了机构的使命与愿景之后，第二步就是要根据机构的使命与愿景确定财务、客户、内部流程、学习成长四个方面的具体目标，使其能与机构的战略目标一致。平衡计分卡是一个层级的概念，首先需要制定的是企业级的平衡计分卡，其次在这个基础上， 进一步分解制定部门的平衡计分卡和个人的平衡计分卡。在分解的过程中，为保持目标的一致， 必须进行有效的沟通和联系，这种沟通与联系不但存在于上下级部门之间，也存在于同级部门之间