绩效管理体系建设.pptxVIP

绩效管理体系设计第一页，共五十九页。 第二页，共五十九页。本方案将对以下问题作出回答:Why What Who Whom Where When How How often第三页，共五十九页。第一部分 绩效管理的基本原理-------概念 模型 BSC技术 程序第四页，共五十九页。绩效管理的战略地位企业的使命与远景企业文化与价值观企业发展战略组织结构人员配置经营目标绩效管理薪酬分配人力资源平台第五页，共五十九页。 公司目标与绩效管理企业使命 远景资金 人才 技术 时间 信息发展战略 价值观公司的目标 企业的绩效团队的绩效业务单元的目标个人的绩效岗位任职者的目标第六页，共五十九页。为什么要进行绩效管理☆企业的需要 企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。 企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。 企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。☆管理者的需要 管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。 企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。 管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。☆员工的需要 员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。 员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。 员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。第七页，共五十九页。 绩效管理(performance management, PM)是通过员工绩效目标的设定和考核、反馈和认可等 方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。绩效管理体系的建立、发展与实施是达成以上目标的决定性因素。建设绩效管理系统，促使公司完善基础管理制度和管理工具，并得到有力执行，通过提升公司管理水平，保持公司“输入— 转化—输出”的顺畅进行和良性循环，最终改进绩效、达成公司经营目标。公司经营成果绩效管理体系 工作记录表 全面预算体系 专项满意度调查表 培训体系 薪酬制度 年度季度 工作计划第八页，共五十九页。1 公司共同目标 公司绩效的衡量标准2 部门特定目标 部门绩效的衡量标准3 上司为下属制订目标和衡量标准3 员工为自己计划目标和衡量标准4 上司与员工达成 目标和衡量标准的一致7 回顾公司的 绩效情况5 绩效回顾提供了有关已建立目标完成程度的反馈信息5a 新增部分加入5b 不恰当部分删除6 按照已建立或修正的 目标对部门、员工进行 期末考核绩效管理体系的建立程序第九页，共五十九页。目标测评如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评目标测评目标测评我们要在哪些内部管理流程上需要改善？平衡积分卡（BSC）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四个方面之间取得平衡。财务表现如何满足顾客的要求？公司愿景和战略目标客户市场内部营运人力资源员工能否保持推动力，不断创新和提升？第十页，共五十九页。客户市场 平 衡 的意义学习发展内部运营财务表现最终结果驱动因素 传统财务指标的局限性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动第十一页，共五十九页。利润财务表现产值应收帐款管理费用市场份额市场与客户中标率品牌知名度成本降低内部运作流程流程优化工程质量采购周期员工士气合理化建议员工学习与发展员工满意度培训组织气氛第十二页，共五十九页。为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘SMARTER’原则，也就是说，指标是否：具体的（Specific): 具体列明需要达到的关键结果 可衡量 (Measurable): 关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 可实现 (Achievable): 具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成 具相关性 (Relevant): 与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 有时限 (Timely): 必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期 可执行的（Exe