家乐氏在印度——文化的失败.docxVIP

家乐氏在印度 家乐氏是一个强大的品牌，全球消费它的谷类食品要超过其他任何品牌，它的附属品牌（Corn Flakes、Frosties 及 Rice Krispies 是数百万人喜爱的早餐。 20 世纪 80 年代末，公司达到历史上的鼎盛时期，仅谷类食品就占美国现成食品市场的 40％，那时，家乐氏在全球 18 个国家拥有 20 多个工厂，年销售超过 60 亿美元。 但是，到了90 年代家乐氏开始挣扎，劲敌通用食品公司的切里奥斯(Cheerios)品牌加大了竞争力度。1997 年《财富》杂志的一篇文章指责家乐氏的管理团队“缺乏想像力”并且“正在破坏一些世界顶尖品牌”。 在美、英这样的核心市场，谷类食品行业处于停滞状态已有10 多年，因为这里缺乏上 升空间。因此，从 90 年代开始家乐氏的目光越过欧、美这些传统市场去寻找更多的谷类食 品消费者。公司很快决定印度是家乐氏产品的合适目标，这里拥有 95 000 万居民，其中 2 500 万是中产阶级，并且拥有完全未开发的市场潜力。 1994 年，在印度解除国际贸易壁垒 3 年之后，家乐氏决定投资 6 500 万美元在这里推出， 它的主打品牌 Com Flakes。这一消息得到印度一些经济专家的欢迎，如巴吉拉特，麦钱特(Bhagirat B Merchant)，他在 1994 年担任孟买证券交易所所长，他当时说：“即使家乐氏在印度只有 2％的市场份额，这 1 800 万消费者的市场也大于美国”。 然而，印度大陆发现早餐吃谷类食品是一个创新的概念。事实上，印度人开始一天的最普遍的方式是吃一碗热蔬菜。虽然在印度家乐氏没有多少直接竞争对手，但它必须在促销产品之外还要首先提倡早餐吃谷类食品的观念。 起初的销售数字是令人欢欣鼓舞的，它表明早餐谷类食品的销售处于上升状态，但是， 它很快就发现许多人购买 Com Flakes 只是图个新鲜，是一次性的，即使他们喜欢它的口味， 这个产品还是太贵了一盒 500 克的 Corn Flakes；其价格比它的主要竞争对手高出1/3。然而家乐氏却不愿意降价，并且在没有进行任何进一步市场调查的情况下决定在印度推出其他产 品。在接下来的几年里，印度的谷类食品消费者看到了家乐氏的 Wheat Flakes、Frosties、Rice Flakes、Honey crunch、A1l Bran、Special K 及 Chocolate Puffs，其中没有一个能达到在西方国家所取得的同样的成功。 此外，公司将产品“印度化”的尝试也遭遇到不幸，Mazza 牌的 Fusion Cereals；系列虽然添加了芒果、椰子、玫瑰等口味，但却没有留下持久的印象。 家乐氏承认这些品牌在印度的失败，决定采取一项新战略，就是在市场上确立公司的品牌产仅，如果它不能出售谷类食品，就将尝试出售饼干。关于这个品牌延伸的消息在 2000 年被《印度快报》(Indian Express)进行了深入报道： 公司一直在寻找其他产品类型来减少早餐谷类食品品牌在印度市场上的失利，同时，家 乐氏的主要支柱——早餐谷类食品——由公司进行着疯狂的营销活动，这一努力背后的想法就是要在市场上建立家乐氏的品牌权益。 公司在Mumbia 的交易商这样解释道：“公司正致力于在市场上树立品牌的声望．不管它一开始有多么失败，它的重点是在零售品货架上陈列各种产品，让人们看见它们!” 家乐氏印度公司向交易商透露，它打算在未来 6 个月里每月向市场推出至少一种新产品。 这种快攻火力的产品推介还配以广泛的“线下推广”活动的支持，如半盒装的家乐氏谷类食品。虽然家乐氏的多数饼干产品目前在儿童市场上取得成功(部分原因在于低价格)．它在谷类食品方面仍在奋力挣扎。 尽管公司极力表现出对市场需求更敏感，如口味上的细微变化，但谷类食品的高价格仍 然令人望而却步。根据调查公司 PROMAR 进行的一项名为《变迁中的次大陆：对印度 2010 年食品、饮料、农业经济等商机的战略评论》的研究，价格因素将会限制家乐氏的进一步市场增长，报告中说：“尽管家乐氏掀起了印度早餐习惯的变化并改换共谷类食品的口味以满足印度人的需要，但产品的价格仍然限制了消费，使其仅限于城市中心和富裕的家庭。” 家乐氏在印度这种艰难的发展无独有偶下面是一些其他品牌错误判断市场的例子： ·梅赛德斯一奔驰(Metcedes—Benz)。1995 年德国的轿车巨人在印度开设一家工厂生产奔驰豪华轿车，这款车的目标瞄准了印度富裕的中产二阶级，但没有掀起什么波澜。到 1997 年，工厂只使用了其 20 000 万辆汽车生产能力的 10%。《商业周刊》当时的评论是：“印度人根本就不把这种小轿车放在眼里，它的款式比在欧洲出售的要旧，现在梅赛德斯不得不重新考量它的错误，开始将富余出来的汽车销售到非洲和其