啤酒品牌分合之道.pdf

啤酒品牌分合之道 近十多年来中国啤酒界喧闹专门，公众关注度比较高，专门是中国啤酒业不 断上演的五出大戏吸引着人们的眼球。其一是啤酒行业的主旋律始终围绕着 做局和破局这两大命题展开；其二是并购大战越玩越大{雪津啤酒的购并售 价达到56亿元人民币！}；其三是企业赢利和治理升级的呼声越来越高；其 四是新品牌和新品种越来越多。各品牌越来越倾向于产地概念(如漓泉的 “好水酿好酒“)健康概念(金威的“不添加甲醛”)以及妄图和激情(青岛 的“激情成就妄图”，燕京的“超越妄图”，以及雪花啤酒的“畅想成长”) 等情感概念的诉求上，逐步把这些概念视为其品牌(或产品)的核心价值主张 {品牌DNA)；而其五则是巨头们火拼区域市场的斗争逐步拉开了序幕。 随着中国经济的连续快速进展以及这5出大戏的上演中国啤酒行业走向 了辉煌，显现了全球少见的高速扩张和进展态势。2005年实现 3200万吨 销量成为全球最大的市场，而且这一火爆形势还在连续． 然而火爆的背后我们不能不去关注中国啤酒行业过去和以后的进展规 律。笔者认为分合之道确实是中国啤酒业进展的王线和全然规律。 其要紧理由是中国啤酒业在过去十多年来，专门是96年以来取得领导 或相对领导地位的啤酒企业大多采取了两个战略。而5出大戏场正是这两大 战略的前台表现而已． 这两大战略具体是： 一、通过并购来重塑产品组合和区域市场资源(从资产整合实现市场整 合)，力争在某些核心产品品类和核心区域市场成为领先者，同时，大多数 公司还通过集中运用营销和其它资源着重进展自己的核心品牌。 采取这一战略的最典型例子是青岛啤酒和雪花啤酒，它们差不多上通过 并购使自己在产品品类组合的完善上和核心区域市场的争夺中居于领导地 位，从而迅速做大。只是在打造核心产品和核心品牌方面二者的结果就不尽 相同。青岛啤酒自2004年以来主推其基准产品{青岛产品品牌)，并推出了 原生啤酒的新品类产品。但总体来说并不顺利，而华润雪花主推其雪花产品 品牌相对来说比较成功。 二、为了降低成本和费用，并为扩张提供足够的资金，大多数公司一直 不遗余力地提高运营效率．其中，分散采购(横向分散化整合)和集中供应(配 套企业的纵向一体化建设和整合)是共同之选，这实际上也确实是产业链的 系统化集成，事实证明，如此做也确实为啤酒企业节约了大量的费用开支， 并提高了营运效率。 通过这两大战略的运用中国啤酒前三强以及区域强势企业实现了良性 循环规模和效益正在同步增加) 大都获得了超限进展和庞大的成功。 然而，由于这两大战略要紧是从国外学来的，南辕北辙总是难免的。实 际上这两个战略也确实存在着许多问题。其一，在这两大战略下，突破现有 产品组合和核心品牌的范畴相当困难。青岛啤酒目前面临的要紧是那个问 题。按照“品牌生命进化论”青岛啤酒还必须进一步聚焦，进一步“抱元守 一” 只有如此才能形成全国一盘棋，才能赢得类似百威那样的市场地位。 其二，通过系统集成和整合也有其局限性。因为在中国啤酒市场尽管专 门大但地域(或本地化诸侯割据)性特点太明显，要整合全国市场是专门困难 的。这也是青岛啤酒作为产品品牌不能快速做大做强的要紧缘故之。同时这 种分散采购和集中供应的系统集成模式也只有在原材料成本和规模适宜的 情形下才最经济。一旦这两个条件失去了，系统集成的链条就会断裂。这时 纵向一体化也就失去了存在的意义了。再有，随着渠道专门是终端力量的越 来越强大，也不断压缩了系统集成带来的赢利空间。 总之，在中国啤酒行业热喧闹闹的背后总是若隐若现地)出现出品牌物 种分化和进化规律的身影，而且它总是牵动着所有啤酒企业进展的每一个神 经末梢，使我们遵从于它，谁违抗它都会受到惩处。 因此从另一个角度来看，我们更能够清晰地看到“分合之道”。在啤酒 行业的威力那确实是“盈利”和“分合之道”的关系探源了。 我们先来看看青岛啤酒，近2 年来通过大力调整产品结构，推厂主销产 品，青岛主品牌与汉斯崂山山水等前六大品牌的销量已达总销量的 66％，同 比也提高了7 个百分点。然而就利润构成而言，其真正的盈利来自于汉斯如 此的二线品牌。青岛啤酒作为产品品牌本身的盈利仅仅占到不足 20％。而青 岛啤酒作为基准(产品)品牌来说尽管在近2 年来受到青岛啤酒的大力推厂， 但总体上成效并不理想。比如在青岛啤酒华南事业部压制山水等二线品牌的 扩张和进展之后，青岛啤酒在华南的整体市场销量并没有明显提升，再加上 原生啤酒上市推厂受挫更是阻碍