TCL大战长虹分析和总结.docx

PAGE PAGE 1 TCL 大战长虹 交战双方 卫冕者——长虹：一直以来，中国彩电业当之无愧的霸主长虹利用大规模、低工资造成的低成本优势，以向龙头经销商大量抛货的方式带动了整个市场的需求量，1996 年创造了 440万台彩电的创纪录销量，1997 年更是达到 660 万台。 挑战者——TCL：1997 年 TCL 只销了 134 万台，只相当于长虹的 20%。 1998 年，野心勃勃的长虹计划占领全国彩电市场一半的份额，要清理门户。当时，松下、东芝等洋彩电一直恒定在 12%的市场份额，如果长虹占了 50%的份额，那么其它大大小小的彩电企业都要挤在 38%里面，那日子将会很难过。 TCL 怎么办？是坐以待毙，还是集中资源跟长虹打一场硬碰硬的恶战？此时的 TCL 管理层忧心忡忡，一直在苦苦探索如何跳出长虹的阴影。 战略谋划 卫冕者——长虹：以高达 17 点～25 点的折扣作为条件吸引经销商，通过高端甩货给经销商，一级一级甩。这种经销方式的优点是出货极快，且批量大节约运费等成本。 挑战者——TCL：经深入分析长虹的营销方式，发现其致命缺陷：其产品并没有真正进入消费领域，而是大量堆积在经销商仓库里。对 TCL 而言这就是机会。只需要改变销售方式， 降低销售中心，砍掉大户，直插终端：只要TCL 在终端卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。倪润峰一贯重视商业资本的力量，这使得长虹与经销商，特别是一些龙头经销商关系一直保持良好，并以此创造了市场扩张的奇迹。但他没有建立自己的一支新军来掌控中国流通。因为他受到了观念的制约，以为流通是商业资本的事情。这是长虹的软肋。 通过周密思考，TCL 确定了“以速度冲击长虹规模”的战略。 战略总攻 从 1998 年初开始，TCL 开始砍掉了一批商、二批商，大搞店中店和专卖店，并在县级市场上寻找核心网络经销商。到 1998 年底在全国建成一万个控制的售点。一万个售点只要一天卖一台，一年 365 天，能卖 365 万台。 掌握了流通渠道，销售不一定就能成功。TCL 决定以卡西欧的经营方式与长虹竞争，即要和对手打一场变款式、变产量、变价格的速度战。当年当卡西欧刚进入电子计算器市场时， 面临的是市场上“三足鼎立”的局面：第一方阵以索尼、日立为代表；第二方阵以松下、东 芝为代表；第三方阵以夏普为代表。刚创业就一头撞在了这些巨无霸身上。 但他们仔细研究一下，发现在这个市场上，独占鳌头的是夏普。因为夏普的经营方式不 一样，他们以比别人更快的速度推出新款，实现暴利。等别人也推出新款时，他们早已准备 放量，量一上去，单价就往下走，然后再把量存起来。等对手刚推出新款，他们已经存量了。等到对手也跟进存量时，他们又把存量放掉了，又一新款推出。他们推款的速度很快，以 25% 的速度推出新款，以 100%的速度拉高产量，以 50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了。最后，夏普占市场份额 30%。 卡西欧看到夏普的这种运作方式，认为自己只能比夏普做得更快，才有赢的余地。于是 决定以 50%的速度更新品种，以 200%的速度拉高产量，以 100%的速度拉低售价。当时卡西欧是没有资源的，它怎么办呢？它把工程师集聚到前方的营销领域，根据消费者的反馈，及时、不断地开发出新产品，然后它在后面组织 OEM 生产。所以到现在为止，卡西欧公司基本是一个虚拟企业，它的全部产品是通过下阶企业生产。 在短短 5～6 年的时间内，卡西欧从一个很小的企业做起，以这种方式，最终打败了这些巨无霸，占有市场份额的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些大公司纷被迫纷退出了这个市场。 要想与长虹和其它对手打一场变款式、变产量、变价格的速度战，TCL 一年至少要变 60 款到 100 款产品。刚开始 TCL 部分决策干部还疑问重重：变款式需要模具，一套模具就得 300 万人民币，万一这款卖不动呢？何况有这么多工艺师变款式吗？ 然而观念的解放最终帮助他们打开了思路：其实变款式很简单，就像小女孩今天早晨出去，头发上别两支小发卡，明天出去，只别一支大发卡。每天都在变换。这不就是改包装吗？ 怎么变呢？自己搞设计肯定不行，TCL 的工业设计历史太短，设计水平还达不到一定的审美层次，而且，很多消费者都崇洋媚外。那就去模仿，日本人不就善于模仿别人吗？ 于是 TCL 就以这种方式，每年能做到变换70 款，速度很快，远远将捞对手长虹抛在了后面。 战果清点 胜方——TCL：整个 1998 年 TCL 彩电的销售收入增长了 98%，销量增长了 110%。 败方——长虹：根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是 400－500 万台， 长