tcl跨进程中的泥沼——并购汤姆逊和阿尔卡特的案例.pdfVIP

回顾 TCL 集团跨国进程中最初的泥沼 营销 091 班 巴勒扎木（宫祁） 引言 TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。在TCL 集团二十五年发展历程中，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时 代”四个阶段。TCL集团近年来国际化步伐更是迅速而稳健，国际影响力日益增强。目前己 在全球五大洲架构起以彩电产业为龙头，计算机、移动通讯、空调等产业综合发展的研、产、 销一体化布局。 TCL在国际化的道路上选择了并购这一个本身成功率低且风险率高的道路。但是，与此 同时，企业并购可以带来多个方面的利益, 这构成了企业进行并购的动机来源。对于中国企 业而言，资源、市场、技术和品牌这四个中国目前最短缺的要素是中国企业大举海外并购的 动机和 目的。 2002 年 10 月到 2004 年 9 月两年时间里，TCL 集团接连并购了德国施耐德公司、法国 汤姆逊公司的彩电业务以及法国阿尔卡特公司的手机业务，走上了一条靠跨国并购实现规模 扩张的国际化之路。无论最后的结果如何，分析 TCL 集团的国际化进程会使每一个决策者都 受益匪浅。 汤姆逊公司背景介绍 汤姆逊以传统 CRT 彩电与背投彩电生产开发为主业，2003 年，由于传统的CRT(显像管) 电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势， 汤姆逊当年便亏损了 17 亿元。从 那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。2003 年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。 与汤姆逊的合资协议： Thomson 授予 TTE 20 年商标使用权，以使用 Thomson、RCA 等品牌在美国、 欧洲及其他地区用于制造和销售电视机； 品牌 商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按 0.25%-2%的幅度缴纳商标使 用费。 TTE 斩获 Thomson 电视机、DVD 业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地 拥有 1000 多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE 不 专利 拥有 Thomson 已申请的 3 万 4 千余项彩电专利，TTE 若使用上述专利，需和 Thomson 签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE 拥有今后研发的专利技 术所有权。 2003 年 11 月—— 2004 年 7 月，TTE 并未获得 Thomson 在欧美的销售渠 道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005 年 7 月，TCL 以 1 亿港元接手 渠道 Thomson 在欧美的 400 人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开始发挥 协同效应。 整合期的泥沼 并购完成后，真正的考验才刚刚开始，此时，TCL 董事长李东生派出精兵强将到美国， 因为根据汤姆逊提供的数据，北美是最大的亏损点，他希望自己入主后，能在最短时间内止 血。而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。 欧洲曾是汤姆逊公司的全球总部，作为一个全球管理中心，可能既要关心盈利水平又要 关心供应链，当 TCL—汤姆逊公司把全球总部统一管理的职能从法国巴黎转移到中国广东 后，欧洲的原班人马对这个定位的转换没有清晰的理解。他们还习惯性的用一个总部的思维 去运营，甚至还不习惯被指挥和管理。 实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从 2004 年末到 2005 年整 整一年, TCL—汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。TCL—汤姆逊总 部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处。 种种情况说明，双方的关系只是一种形式上的“婚姻”。这就意味着，合并后的 TCL— 汤姆逊公司，如同它的名字一样，承担着两个全球彩电中心的运营成本。 盈亏泥沼 2004 年底，欧洲业务亏损只有几百万元人民币；2005 年底，欧洲亏损 5.5 亿元人民币； 2006 年上半年，TCL 欧洲业务亏损上升至 7 亿元人民币；而到 2006 年 9 月底，TCL 在欧洲 的投资累计亏损已达 2.03 亿欧元(合 20.34 亿元人民币) 。出乎意料的是，在 TCL 集团 2006 年报中，这一累计亏损数字又猛增了近 70% 。截至 2007 年年底，TTE 欧