乐百氏巨亏的警示.docx

乐百氏巨亏的警示 乐百氏再次成为万众瞩目的焦点。 这家曾经以营销、策划而闻名全国，在“水世界”叱咤风云的企业，淡出国人视野多年之后的此次亮相却颇显尴尬――在其劲敌娃哈哈、农夫山泉在市场上高歌猛进的同时，乐百氏 2006 年亏损上亿元，原乐百氏的员工被法国达能大面积清洗。 2000 年 3 月，乐百氏被法国达能收购，控股 92％，1 年后，以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢出局。很显然，乐百氏正在为其曾经的决策付出惨痛代 价。那么，在资本全球化的背景下，在外资并购日益活跃的大势下，有梦想的中国民族品牌，应该从乐百氏身上汲取什么样的教训？ 战略与文化的“双输” 乐百氏输了，输在文化，也输在战略。 回顾乐百氏的发展历程，我们甚至可以认为，何伯权们当年就根本没有基本的战略规划。何伯权控制下的乐百氏是一种典型的“山寨文化”，重市场开拓而轻规范管理，乐百氏的产品销售，更多是靠策划的力量，并未做到渠道和终端的深耕。当产品差异化日益减小的时候，广告的作用力就会趋弱，在这种情况下，对终端和渠道的控制就至关重要。在这一点上，乐百氏的弱势日益暴露。而创业者之间的矛盾冲突，也在日益制约企业的发展。这种创业型的文化，决定了乐百氏早晚要被更大牌的企业所招安。正因为此，接到法国达能伸过来的橄榄枝之后，乐百氏迅速地卖掉了 92％的股份，卖得那么彻底，那么义无反顾，企业被跨国公司控股， 创业者拿钱走路，从此，企业的生死与创业者再无大的干系。 与之相比，同为达能持股的娃哈哈则可被称之为“诸候文化”。在娃哈哈掌门人宗庆后心目中，娃哈哈即使不能成为全球老大，也一定要称霸一方，至少到目前为止，这是一家非常有梦想的企业。因此，娃哈哈注重渠道的开拓和终端的管理，重视管理过程的控制。也正是在这种文化的影响下，宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，甚至用“不理睬”的方式自我发展，将企业的控制权牢牢地掌握在自己手中。 当然，卖掉企业变现，本身并没有什么错误，但是，如果想变现，又想控制企业的持续经营，企业家显然是打错了算盘。勿庸置疑，一旦资本占了上风，企业的运作必然要完全符合资本的意志，丧失了控股权的乐百氏，在实际的公司运作中已经处于下风，不得不按照达能的思维模式去运作，成为达能全球战略中一个普普通通的棋子儿。达能完全可以按照自己的全盘规划，在整个中国市场进行布局， 既便是牺牲乐百氏，为其持股的其他强势企业消灭一个对手，也在情理之中。而与达能文化整合的失败，更使得乐百氏今天的结局势在必然。 卖掉企业，意欲何为？ 在国际化的大潮冲击下，越来越多的民营企业开始考虑自己的未来出路。2006 年下半年，法国 SEB 集团收购国内知名炊具品牌苏泊尔的消息就在业界引起强烈反响。SEB 最终有可能占有苏泊尔总股本的 61%，成为苏泊尔的绝对控股股东。虽然这起并购案由于重重阻力，尚未尘埃落定，但这也说明，国内各个行业较为知名的企业，都在成为跨国公司进入中国市场时“侵吞”的目标。 我想提醒那些想卖掉企业的企业家，在做这种战略决策之前问自己一句： 卖掉企业，意欲何为？ 分析企业家们的心理，想卖掉企业不外乎以下几个原因：第一，希望企业借助雄厚的跨国资本，在市场上占据更多的份额，更顺畅地走国际化道路。第二， 害怕竞争。企业家没有充分的自信，不知道在竞争中企业会处于什么样的位置。第三，不知道企业的未来在哪里，整个企业没有系统的战略思想，正如当年的乐百 氏。第四，企业没有完善的治理结构，老板太辛苦，在中小型民营企业中尤其如 此。 而在为了国际化而进行的收购与被收购的游戏中，中国企业与跨国企业有一个明显的思维差异：中国企业卖掉自己或者引进国际资本，是想更好地走国际化道路，跨国巨擎收购中国企业，又是想更好地实现本土化，它的目标很明确，就是为进入中国市场而收购中国企业。它们要么是看中中国企业业已成熟的渠道，要么让被并购的企业成为其全球的加工制造中心。当企业被卖了之后，这两种目的就会发生碰撞。而这一点，常常被性急的中国企业家们忽略。 那么，假如企业被卖掉，企业的品牌将何去何从？这个问题必须引起有品牌梦想的企业家们重视。要搞清楚，外资并购的终极目的是什么？是为投资收益， 还是为其全球化的战略布局？也就是说，你引进的到底是策略性资本，还是行业资本？引进行业资本，你就要做好管理权最终丢失的准备；引进策略资本，譬如投资基金，你必须想方设法保持企业的快速发展。要做到既引进资本，又引进管理，还能把企业带向未来，并不是一件轻松的事。 文化冲突须警惕 资本是可怕的！在这个问题上，中国的不少企业家显然还缺乏足够的心理准备。当年的迅速出局，也曾令乐伯氏五元老唏嘘不已。但是，当你想依靠别人壮大自己的时候，你必然面临被踢出局的风险。 文化冲突给企业发展带来的见险也显而易见。在引进资本后，娃哈哈能够成功，是因为宗庆后掌握着企业的经营管理权，实际上