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薪酬设计七步法 在给企业做薪酬管理咨询的过程中，以下问题特别常见: 员工不知道公司是为什么付薪；关键岗位明显低于行业水平，人才流失；新老员工薪酬矛盾，薪酬一心愁一新仇；薪酬缺乏业绩联系，员工抱怨总是不涨薪；薪酬没有对接绩效，大家干好干坏一个样；之所以会出现各种各样的薪酬问题，根本原因是：企业在进行薪酬设计时，没有遵循有效的设计路径。 薪酬设计需要有全局思维，怎么通过合理的策略和明确的设计流程，规避常见误区，实现薪酬全面支撑公司战略？ 跟着下面的薪酬7步法！ （建议收藏）步骤1让员工明确付薪理念检验一家公司是否具有健康的薪酬理念，有一个简单的标准：找到一位公司的员工，问问他：我们公司为什么付薪？我们公司给谁高薪？我们为什么涨薪？ 如果他说不清楚，就说明企业薪酬理念存在一定问题。 如果他回答说，我们公司是根据能力与业绩付薪，那么公司付薪理念宣贯成功。 薪酬和绩效是能够改变职场员工行为和态度的主要因素，直接影响他们的职场认同度。缺乏健康的薪酬理念，企业就难以建立正向的激励体系。 企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，真正健康的薪酬理念，需要为能力和业绩付薪，并且做到公开透明。 企业要在新员工入职时就把公司薪酬理念、动态管理规则等讲透，只有每一个员工都能明白公司薪酬管理的游戏规则是什么，才可能认同公司的管理。 步骤2搞定内部公平性在薪酬内部公平性方面，以下两个问题尤为突出： （1）新老员工的矛盾（2）严格的等级工资其中，新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。 例如，提高对新员工的要求，企业既然是在为新员工的经验、知识结构和技能支付高薪，那么可以让新员工对老员工提供主题培训。 再例如，要求新员工在试用期内，发现企业管理问题的短板，并提供自己的解决方案与思路。 通过类似的方式，让老员工认可新员工的能力。 企业内部严格的等级工资，也是一个突出的问题。 企业想要解决内部公平性，除了见招拆招应对常见问题，更需要通过“平均薪酬及占比分析”、“等级薪酬回归分析”等方法，诊断内部公平性，对职位价值做出有效评估，奠定薪酬公平分配的基础，拒绝拍脑袋定工资，对员工规划职业发展多通道，避免升薪通道单一。 步骤3考虑外部竞争性很大程度上，薪酬外部的竞争性，取决于我们怎么设计自己的岗位薪酬。 HR应该根据外部市场调研，了解市场大概的薪酬范围，在这个情况下，做好岗位偏离度分析，明确企业薪酬策略和定位，设置合理的等级薪酬带宽。 HR可以对照下图进行自检。 an 心 ■At nt 用 ■■ * Ml * xh naw f琢 ■M1U?9 （示例 m WE RNjM kJ 4?.1? ua?o 珥如 的烦 MJOO 欧彻 1 g *5 law WKfi M-I.K4 仲 K 湖 实 的 D BML MIL mm 跑理 四1HQ 3QSJN0 g * 蹄 淄点iT 用脚 材河 踽in a 7 ［善.JM 何.：》 1KLW 4 略550 ice的 ［冲娜 ［藉了他 1M.KW 4 5 g 加 eiH KMO 75JT3 MW 的翊 103LSD 112JI0 57 4 ?1K W 44.010 ra,xi M.CGO SI 3 EH 屿?J 况渤 七 ! NK- 垢灿 4?.M0 ircMO 研.由 汨 1 村贿 做 图中，纵坐标1-14指等级，横坐标1-7个为档位，一般来讲以第4档位为基准，把市场的50分位放到第四档。 做完表格后，现有员工的工资放到这个表格里，是不是大家基本都在5-7档？如果都在，这个表格充其量只能用一两年，最好大部分的人员集中在1-4档，这个相对来说比较充分。 当然这个方法并不绝对，要考虑公司目前整体薪酬水平的情况。 如果公司整体薪酬水平是远远低于市场50分位的，我们就以第5档为基准线；如果明显高于市场50分位，这个时候我们可以把50分位放在第3档或者第2档，使得我们这个表格最少能够用2-3年。 所以我们不妨多从薪酬结构上去调整。多思考薪酬结构怎么设置，奖金怎么设置，单项奖励怎么设置，福利怎么设置，员工补贴和津贴怎么设置，甚至包括年会怎么设置，这些都可以成为薪酬最有效的补充。 步骤4合理设计薪酬结构薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅。判断薪酬结构设计是否合理之前，需要先了解薪酬结构的关键要素： 倏现刑取尊和人第一个要素是宽幅，宽幅指横向的范围，意味着薪资从第一档涨到第七档，大概的涨薪区间是多少，它体现了人员策略和增长策略。 倏现刑取尊和人 对生产制造型企业来说，宽幅不宜过高，因为大部分人员集中在基层，宽幅过高会整体影响企业薪酬成本；而对于高科技企业来说，宽幅要足够，因为以能力定薪，从层级角度讲会很窄，势必纵向窄横向宽。因此，宽幅要结合增长策略和人才结构策略调整。 第二个要素是重叠度，体现