设计管理试卷 章节重点.docxVIP

第二章 教育设计师具有管理方面的知识和教育管理者具有设计方面的知识是结合设计与管理的两大前提。 构成设计管理理论框架的基本要素为设计决策、设计组织、设计项目管理、及设计创新。高度重视设计、正确理解设计、逐步导入设计是设计管理的最基本特征。 设计管理的定义：是为图谋设计部门活动的效率化而将设计部门的业务进行体系化、组织化、制度化等方面的管理。 1990 年peter 又将他的理论进一步扩展，把设计管理分为五大重要领域，①设计部门的管理 ②教育设计师具有管理知识 ③教育管理者具有设计知识 ④设计项目管理Ｅ设计管理组织。 Ｔｏｐａｌｉａｎ在 1984 年将设计管理的范围分为两个基本层次，一为较低层次的“设计项目管理”，另一为较高层次的“企业设计管理”。 Ｃｈｕｎｇ在 1989 年提出了三个层次的管理观念，把设计管理的内容与范围划分成：① 在操作层次方面的设计项目管理；②在战术层次方面的设计组织管理，包括企业内部设计组织与外部设计公司；③在策略层次的创新管理，如企业形象识别、设计政策与策略制定等。 构成设计管理理论框架的基本要素为设计决策、设计组织、设计项目管理及设计创新。 在判断企业是否重视设计，是否真正把设计作为企业经营管理中的一个工具时，美国芝加哥大学教授ＣｏｌｉｎＣｌｉｐｓｏｎ列出了四个判断要点：ａ.设计在设计组织当中作为战略计划中的一个部分。b.设计作为组织信息系统中的一个部分。C.设计被贯穿在工作环境、生产、销售、服务的各个计划之中。d.设计在组织作用下将产品、服务和信息引入市场。 第三章 无论组织结构形式如何，我们都可以根据它们的组织管理层次将它们归纳成两个基本的组织结构形态，一是扁平型组织结构形态，二是锥型组织结构形态。 组织结构的分类：ａ职能部门化组织ｂ产品部门化组织ｃ区域部门化组织ｄ矩阵式组织。 传统生产组织运作 传统生产 组织运作理性与标准化，可预测性 工作能严格按时完成 工作与服务内容变化较少 在工作中很少会激发创新精 神 设计组织 运作特征非理性，新奇，不可预测性 正确按时的活动通常不可能 活动经常改变 需要高度 的创新，有时个人的作用很明 显 为了利润， 利润与技工 为了利润， 利润与技 工作被紧 术，机遇， 密控制，风 判断， 直险较少 觉，关系密 切，风险较大 传统经理 设计经理依靠以往 管理技术的教育背 必须与日 传统经理 设计经理 依靠以往 管理技术的教育背 必须与日景、知识及 俱进 经验积累强调技术与分析技 巧 知识经验 不断积累即可 以标准化 的操作规程来指导决策 内向的感知，强调内部的事务 和竞争 强调应付 不明确的、复杂的和冲突的技巧 必须具备应付无法预测事件的能力 决策取决于环境与 其他因素 强调稳定 的关系 崇尚理性 的组织行为 工作以任务为导向以个人化的方法来解决特定 的问题 包括社会 问题在内的内向与外向的感知 能维持短暂的相互关系 倾向于理性与感性相结合的组织行为工作以目标为向导以多功能的团队方式来解决 复杂的问 题 题 ５设计师的工作动机（１）生理的需要（２）安全的需要（３）归属的需要（亲和动机）（４）尊重的需要（权力动机）（５）自我实现的需要（成就动机） ６名词解释：组织文化是指被组织成员共同接受的价值观念、工作作风、行为准则等群体意识的总称。 ７大题：不同性质的组织文化比较 维 持 效 具有创新 率 的 传 统 组 织文化 的组织文化 管 重 视 控 重视交流 理 制，决策 与沟通，决 风 自 上 而 策的形成 格 下 以解决问题为导向的相互沟 通。 功 能 型的，等级 混合型的。等级观念 观念强 淡薄，各种 人才一视同仁 组 组 织 间 组织间的 织 的 交 流 交流活跃， 关 系 不明显 作用明显 职 责 定位明确， 职责范围较宽，重视 职 责 范围较窄 个人作用， 也重视发挥团队作用 信息 控 制 性的 支持性的 系 统 提 供 信 提供信息 息 为 上 为较低层 层决策 决策 业 务 目标 由 上层决定 业务目标经组织内充分讨论 才定 业 在 工 作 在一致认 务 中 实 行 同的目标 执 严 格 控 下实行自 行 制 我控制 产 生 问 产生问题 题 时 严格 追 究 责任 时重视问题的原因 分析 工 作 的目 标 以 完 成 量 不仅以指标同时也 发挥人的 化 的 指标 来 衡 量 最大潜力可能性来 衡量完成 的指标 第四章 关于设计政策 企业在制定设计政策前必须明确一下几个问题 ①设计所具有的作用 ②设计的配比 ③企业采用一致性的设计还是多样化的设计 ④企业属于涉及领导型还是设计跟随型 ⑤企业涉及更新.变化的速度 ⑥设计在企业内部进行还是在企业外部进行填空 四个不同层次和类型的企业 OEM 为原设备生产企业OD