项目运营计划管理规定B.docx

项 目运营计划管理规定 B 集团标准化办公室： [VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN] 旭辉集团项目运营计划管理办法 (B3 版) 1．目的 明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布 及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权 责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。 2.适用范围 适用于集团、事业部所有项目计划管理。 3． 项目三级运营体系 集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思 想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人， 以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据 计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展 状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。 表 1 三级项目计划运营管控体系 计划分 计划分 术语 分级管控 意义 相关解释 级 主要体现在项目 指同期项目中，方案批 关键节点 集团考核 一级计 4． 职责与权限 划 影响公司经营， 现金流的重要节 点 复、样板区完工开放、获 取施工许可证、首次开 盘、完成交付/结转、获取 大产证等项目关键节点 二级计 划 项目里程 碑节点 主要体现项目现 指项目与集团经营计划密 金流、重要阶段 事业部考核 切相关的 30 个重要里程碑 性成果及重大形 节点。 象进度的节点 指围绕项目里程碑计划而 分解的全专业关键工作计 主要体现项目重 划。其中，包含项目全开 项目主项 要阶段性成果、 发周期中，覆盖样板区、 三级计划计划(含 三级计 划 项目部考核 营销、设计、报批、合约 专项计 质量管控点、专 采购、工程、交付等阶段 划) 业重要衔接、会 及各专业的重要工作项、 议决策等节点 控制点、阶段性成果等节 点。 4.1 集团产品与计划决策委员会 由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进 行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事 故问责的相关审议。 4.2 集团项目 PMO 办公室层面 集团项目 PMO 办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节 点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定 项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。 4.3 集团工程管理部 集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监 控项目工程相关开发目标的实现。 4.4 集团商业管理部 负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核； 负责协同集团 PMO 办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部 项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团 PMO 办公室； 4.5 事业部 PMO 及运营层面 事业部层面由 PMO 牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶 段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。 事业部需明确落实 PMO 召集人制度，担任 PMO 召集人成员须是事业部班子成 员， 如果无运营副总，则由总经理负责运营落地， PMO 召集人应围绕经营目标， 在 事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地， 辅助事业部经营目标实 现。 5.3 计划目标调整及审批 事业部 PMO 需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务 管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率(跟投)。 4.6 事业部项目团队 项目层面由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业(工 程、设计、营销等)专项计划执行落地；评价 PMO 小组计划管理能力。 4.7 旭美商业 负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。 5． 项目开发计划编制 5.1.编制依据： 5.1.1 项目开发决策地图及集团《运营开发周期标准工期》 (住宅+商业) ； 5.1.2 各事业部的年度经营计划及项目全盘目标 5.2 计划目标的确认 5.2.1 拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项 目分期及排布项目分期运营计划，形成投资阶段运营计划。在目标版计划未确定 前， 计划考核以投资版运营计划为准。 5.2.2 定位阶段目标考核版计划确定： 目标版版计划的确定流程参考集团项目PMO 办公室发布《考核版核心指标管理流程》， 原则上目标版计划制定目标不