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连锁加盟实战手册16- PAGE 连锁加盟实战手册 16- PAGE 1 连锁加盟实战手册16- PAGE 连锁加盟实战手册 16- PAGE 10 连锁预算管理与控制 连锁业者对于预算的执行与控制， 是管理上极为重要的工作， 尤其是大型门店为完成整店的有效管理， 有关预算的管制更是不可或缺的。 本章内容： 预算的意义。 预算编成 预算编成的形态 预算的实施与控制 预算编成的重点 计划及损益分析 年度损益表的构成 损益平衡分析 损益平衡点比率与经营安全率 预算的意义 预算管制是公司经营层透过对各部门意见的征询与综合， 经整体的经营观点与各部门进行营运的协调与调整， 并以科学的方式加以编成， 同时注意各项作业实施中的控制， 并以计数管理方式展开的。所谓的预算管制， 必须包括下列特点； 门店的经营管理可以分成计数与非计数的方式， 但为求管理上能有一客观的比较， 预算必须以计数管理为基础。 预算管制要以全公司经营管理的观点着手， 由于公司的营运是透过销售、采购、管理、财务等各部门功能加以发挥， 因此实施的对象也应以全公司的各个部门作为参考， 而不能仅偏重于某一部门。 预算管制要征询各部门的意见， 而为求经营目标的达成， 应考虑各部门的实际意见， 予以综合， 而便于控制作业的执行。 预算管制要运用科学的方式加以编成， 因此经营管理者必须透过管理计划机能， 以科学的、统计的方法加以设定。 预算管制在推动之际，一定要将各部门具有关系的作业予以调整， 以配合公司整体的目标展开。 预算管制的最后作业就是控制， 针对实际与预算的差异， 能事前做有效的控制， 且在事后再予深入分析比较， 以发挥预算管制的目的。 至于有关整体预算的体系， 由于连锁门店经营规模的不同， 在预算执行体系上自然有所出入。在实施预算管理与控制作业时， 可本着自身体系的经营条件及需要， 做灵活的运用。 营业门店预算体系 营业预算 营业预算 采购预算 营业总利润预算 营销预算 损益预算 商品存量预算 销售費用预算 经常预算 总利润预算 门店管理费预算 现金收支预算 总合预算 资金预算 信用预算 设备预算 资本预算 投资预算 预算编成 本章内容 预算编成的形态 由上而下： 预算担当部门， 根据各参考资料进行设定后， 以经营管理者的立场， 强制各部门执行。此一形态对于实际执行部门的意见未予考虑， 此为其缺点。 由下而上： 由各相关部门据以编成预算， 而加以汇总之后即称预算的编成。此一形态对于最高管理者的意见未加考虑， 此为其缺点。 折衷法： 在预算编成上较常使用的形态， 即由最高管理者指示预算编成的方针， 而相关部门在此一范围内完成预算的编列。 预算的实施与控制 事后幕僚部门管理法： 在预算实施之后， 由幕僚部门根据执行的实际与预算加以比较， 针对差异进行分析， 并提出改善的方案。 事前执行部门管理法： 在预算实施之前， 由执行部门针对预算提出实现方案，并且研究实现的指导方法，而具有自己管理的特色。 两者并用法： 事前由执行部门进行预算统制的推进， 事后再由幕僚部门予以强化预算的统制分析，以透过差异分析提出改善对策。 预算编成的重点 营业额预算 在编列营业额预算之际， 必须根据企业过去的营业状况， 同时考虑未来市场的情况， 再配合经营方针的决定 ， 以进行营业额的设定。 在从事各种资料的比较分析时， 应将以往营业实际的变动趋势列出，再依此进行营业预算的预测，而变动趋势可以包括长期趋势、循环的变动、季节的变动、不规则的变动等。 在市场分析方面是针对市场的规模与特性进行需求预测， 可以包括质与量的分析， 对于影响市场的要素， 诸如人口数、所得额、消费倾向、竞争企业的营业额、门店数、店铺面积、营业日数、天候、景气、物价等作深入的调查与比较； 同时配合经营方针的决定， 以设定营业额预算。 连锁加盟实战手册16-5 连锁加盟实战手册 16-5 连锁加盟实战手册16-6 连锁加盟实战手册 16-6 进货预算 营业额预算编成之后， 在决定销货成本与进货预算时， 则必须先求得销货毛利率的预算。再据以求出销货成本预算。 销货毛利预算 在决定销货毛利率时， 可依据过去数年度的销货毛利率进行时间数列的分析， 同时也可针对特定相关门店的资料调查， 相互比较而予以订定预估总毛利率。 在内部经由各部门别对于毛利率的调查， 而汇总成全公司的总毛利率， 透过两方面资料的比较与调整， 借以决定总毛利率的预算。 销货成本预算 销货成本预算=营业额预算*（ 1- 预定总毛利率）。 透过销货成本的预算， 以进一步推算出进货预算， 若公司的营业构成方面也包含专柜式的经营， 则在推算进货预算时， 应先将专柜部份剔除， 而以自营部份的销货成本预算以推定采购的进货预算。 期末库存预算 期末库存预算=营业额预算/预定商品周转