某集团战略管理模式与上体定位.pptxVIP

××集团管控与上体定位;第一局部 ××集团战略管控模式;明确集团的使命与愿景是搭建高效的集团管控架构的先决条件… ;经营单元;目前李宁集团控股公司和业务公司之间的关系界定不够细化;李宁集团：从单一业务向多元化投资的可能成长轨迹;战略变化和经营环境的变化使李宁公司有必要建立并逐步加强集团的管控模式;通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管理;企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段;不同的管理模式在管理上要到达的目标不一样;集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但在局部职能上有所变化;集团上市后，李宁将在体育行业内寻求相关多元化开展，集团的管控模式中长期内将以战略管控型为主;上市后，集团公司的主要财务职责及相应能力开展方向;李宁集团现处在财务管控与战略管控之间，应逐步向战略管控模式过渡…;随着集团在体育行业的相关多元化开展，集团的战略管控能力将变得更为重要… ;第二局部 基于价值的核心战略管控流程;集团总部可以通过以下五种方式创造价值;;明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力;在近期，李宁集团总部重点开展资本运营的能力，主要工作在于股东的管理和为上市作准备;配合未来的上市，李宁集团必须从管理模式和流程上逐步向价值/股东价值管理过渡;集团管控模式的有效运作需要建立高效的集团总部并通过明确的管理流程加强集团总部对业务单元的管控;战略管理;核心管理流程之间相互关联;实现基于价值的公司管理需要建立起集团范围内先进的全面预算管理体系;在先稳固财务职能的根底上，全面预算管理体系将逐步建立建立、逐步完善;开展价值管理体系的首要步骤：李宁集团总部的财务管理职能和手段的建设;作为集团管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予集团管控型管理以最有效的帮助。李宁集团近期应从财务管理职能的建设来着手加强集团管控能力的建设;在财务管理手段根底上，加强战略和业务运营的监控手段最终实现集成的业绩管理;整合的业绩管理体系通过三种手段来实现，根底是对战略、财务和业务信息的监控;全面预算大流程中应建立的核心管理流程;;;业绩管理程序;;目录;随着业务的开展以及集团上市的战略行动开始，上体应解决以下关键问题：;;总部职能部门概述 – 财务;总部职能部门概述 – 投资管理;总部职能部门概述 – 战略管理;总部职能部门概述 – 共享效劳;附件1：集团公司管控目标 – 整合的全面预算流程概览;附件1：集团公司管控目标 – 资金管理〔现金预测与安排〕流程概览;;集团工程投资管理涵盖业务实体管理、资产管理和工程投资管理。其中对业务实体的管理已经从全面预算、管理报告、内部审计和资金管理等方面予以说明，对于资产管理不是此次讨论的重点。因此这里的投资管理主要讨论工程投资管理。 工程管理同企业的战略规划和财务预算管理紧密相联，其中关键是要处理好各集团和业务单元投资管理组织结构、审批流程和管理方式三方面的问题，形成一个审批权限明晰，管理系统标准，各部门分工合作，分类管理的投资决策和监控体系。;附件1：集团公司管控目标 – 内部审计流程概览