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案例4：德隆事件始末 一、基本原理 货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续推动力。通过金融市场的融资功能，把资 金从所有者手中转向需求者手中，实现资金的重新配置和优化组合，充分发挥资金的流动性 和效益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门转移，从而推动商品市场的发展。 随着资源的配置，金融市场上的风险也要发生新的配置，金融市场主体追求高收益的同 时，也承受着巨大的风险。 二、案例内容 （一）德隆的原始积累 1986年，德隆创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。他们经过商， 开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的 迪厅，到1993年，仅北京迪厅就已给他们带来了3000万元以上的利润。 （二）德隆的惊险跳跃 20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。 唐氏兄弟开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。通过买股票认购证、原始 股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，寻求能够 帮助其更快速致富的目标。经过仔细分析，他们发现流通盘5000万的湘火炬由于地处湖南， 不属于上海本地等投资机热点，历史成本很低，每股价格在2.3元附近，于是唐氏兄弟联合 几位熟悉的大户开始了在湘火炬上的建仓。到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已 经持有湘火炬70%的流通股，该股也从2.3元上涨到4元附近，但是这个时候，四川长虹、 深发展等有大比例送股的龙头股却有400%的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大 的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来 大幅度拉升股价。经过深入的研究，1997年，唐氏兄弟做出了一个重大决定，在新疆注册 成立德隆投资公司，要通过资金和这些年在上层建立的社会关系进入湘火炬的决策层。这一 重大决定很快得以实施，湘火炬的上级部门考虑到当时的汽车零配件行业不太景气，该公司 效益也很一般，加上德隆开出的优厚条件，决定向德隆投资公司出让其控股权。此后，德隆 通过拆借资金很快完成了收购，进入湘火炬公司决策层。并在1997年和1998年年报分别推 出10送2股和10送9股的优厚方案，湘火炬的股票价格也很快天1997年涨到10元，1998 年超过20元，唐氏兄弟此时已获得了10亿以上的账面利润。 这一模式的成功对唐氏兄弟和他们的追随者来说是极大的兴奋。他们仿佛找到了在中国 股票市场稳赚不赔的法宝。基于这一理念。1998年以后，德隆投资公司通过贷款、从已控 制的公司拆借资金、联合更多投资者等方式入主了新疆屯河和合金股份，“德隆系”也正式 形成。通过控制流通股和大比例的送配，这三家公司的股票价格涨幅最少都超过20倍。到 最高峰时期，“德隆系”控制的股票市价已经超过200亿元人民币。由唐万里和唐成双新领 军的德隆集团，因为擅长资本动作而在中国股市名声赫赫。甚至出现过一旦听说德隆看上了 哪只股票，这只股票上市的价格立即扶摇直上的“逢德必涨”现象。在胡润发布的“2003 资本控制力50强”排行榜上，德隆集团以对5家上市公司、217亿流通市值的控制力名列 榜单首位。 (三)德隆王朝的覆灭 在德隆资本膨胀过程中，其关键词是“产业整合”。其核心思想是以资本运作为纽带， 通过企业购并、整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力。为此， 德隆缔造了一个两翼并举的庞大金融产业王朝：产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司， 所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；金融一翼， 德隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等纳入麾下。 也正是凭着这一精心构建但实质粗糙的产业链，德隆在中国资本市场上南征北战，东奔 西突，不断地制造着一个又一个产业并购的故事。其不计成本的扩张，不论好坏的通吃，不 仅使德隆帝国的版图迅速扩大，也使这一帝国显得庞杂而可怕。在这粗糙收购加上不计成本 的扩张背后，决定其最后整合的结果是难以产生的现金流，长期陷于资金饥渴中。其旗下公 司的债务不断攀升，使支撑德隆庞大产业帝国的资金链脆弱不堪。特别是2001年，德隆旗 下上市公司无融资之后，德隆帝国也就岌岌可危了。 2001年7月，经历了5年的大牛市后，中国股票市场终于出现了“股灾”，很多股票市 值直线下跌。德隆并没有提前意识到灾难的发生，过了很长一段时间，他们才真明白中国股 票市场奇高的市盈率确实是不健康的，这