绩效考核-目标与绩效管理.pptxVIP

目标管理与绩效考核培训;人力资源开发与管理系统四大支柱;要点2：人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;人力资源管理的四大机制;七、企业绩效评价与绩效管理;一套考核指标体系无法表达对所有员工的牵引。 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而无视了对企业的经营平安。 绩效管理成为奖金分配的手段。 绩效管理中无视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。; 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个局部。但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。 ; 现代企业管理必须建立以目标管理为根底、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的根底与衡量的标准。 ; 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏积极性。 ;经理的困惑;员工的困惑;对组织的回报;为什么;绩效管理的定义;绩效管理是什么;绩效管理不是什么;;没有考核评价就没有管理;绩效管理一般流程;绩效管理系统的构成;品性导向指标;绩效评价的常用工具;举 例;目标与岗位职责的区别;理论与实践的探索： 1、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、KPI设计的三种思路 ３、KPI设计技术的综合运用 ４、KPI与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报揭发现管理短板， 创造学习性组织;个人——团队——组织的绩效;KPI设计的三种思路;标杆基准法〔Benchmarking);标杆基准化的操作程序;标杆基准化的操作程序(续1);标杆基准化的操作程序(续2);标杆基准化的操作程序(续3);标杆基准化的操作程序(续4);2、内部导向法——成功关键法;关键业绩指标〔KPI〕是推动公司 价值创造的驱动因素;华为案例：KPIs在管理循环中的作用;KPIs指标体系构成;KPI指标的分解;3、综合平衡记分卡;各个层次平衡记分卡战略的指标体系;KPI技术的综合运用;某行为主体〔??司、部门或个人〕 一定时期内〔今年〕做的工作 “在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内〔今年〕做什么， 做到什么程度？〞;什么目标管理;A公司目标管理现状分析现 状;A公司目标管理现状分析存在的问题;A公司目标管理现状分析存在的问题;A公司目标管理现状分析存在的问题;A公司目标管理现状分析存在的问题;目标管理的好处;目标的来源;目标的来源; “在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内〔今年〕做什么， 做到什么程度？〞; 目标的来源;目标分解步骤;目标分解步骤;重要性及紧迫性检验;目标例如;目标例如;目标例如;目标例如;共同目标与自设目标;共同目标例如;稳固性目标和突破性目标;; 设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员;高层管理人员的立场;中层管理人员的立场;下属立场;解决阻力的方法;目标管理卡;绩效管理的主要目的;A公司绩效管理现状分析;A公司绩效管理现状分析;A公司绩效管理现状分析;;绩效管理系统概述;;1. 设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的开展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的开展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司开展战略目标的修订和企业开展中存在的问题作出相应调整: 关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进;绩效管理循环;绩效管理循环;4. 监控与评估 “监控与评估〞是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。; “奖励与指导〞是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的鼓励制度。 鼓励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。;;绩效指标分解流程;绩效指标流程;绩效指标确实定;目标管理与绩效管理的关系;目标管理与绩效管理的关系;管理者绩效指标的特性;一般员工绩效指标特性;绩效指标设定表〔例如〕;成功