银行保险部外勤员工薪酬管理制度差异性问题与对策分析.pdfVIP

tp人寿保险广州分公司 银行保险部外勤员工薪酬管理制度差异性问题与对策分析 随着市场经济时代的到来,企业总体战略规划的执行越来越依赖人力资源管理系统的改进，这 在人寿保险行业表现得尤为突出.由于这个行业中人才的经常性的流动，对保险营销团队的人 才管理,尤其是薪酬管理制度的制订与执行是最为重要的一项长期性工作。笔者所在的企业为 tp人寿保险有限公司广州分公司，具体任职于该公司的银行保险拓展部 （以下简称为银保 部）客户经理岗位。银行保险业务是人寿保险公司与相应的银行进行合作，借助银行各网点开 展人寿保险单营销的业务推广方式。这种业务的开展需要保险公司派驻代表在银行的营业网 点，与银行的负责人、经理以及柜员进行沟通,必要时加以保险专业知识及销售规则、技巧等 方面的培训，共同完成保险单营销业绩目标.这些派驻各银行网点的公司员工被称为外勤员 工。笔者认为，公司的银保部对下属各部门的外勤员工 的管理的存在很多问题，导致了一些 核心营销人才以及在团队中起到基础性作用的骨干员工的流失。这其中最主要的问题之一就是 薪酬管理制度中的体系制订方面存在一些缺陷。 一、薪酬体系制订方面存在的问题 虽然公司的规模近年来在不断发展壮大，银保部的业绩也是逐步增长，但是公司当前的薪酬管 理制度却一方面不能很好地留住真正有能力的保险营销人才,另一方面使银保部中员工的工作 积极性不高，团队凝聚力不强，影响了公司的发展速度和后劲。 (一)在薪酬体系制订的差异性方面处理不当 针对银保部外勤员工的包括收入等待遇政策、规则的制订一方面整体上出现了不合理的差异, 由于银行网点服务客户质量有高低等原因，造成银保部一些职位、岗位相应的薪酬等级缺乏竞 争性，产生了银保部内部员工薪酬的不合理机制导致的不公平性差别，长期以往在没有满足员 工(个人）的合理期望的基础上又最终导致了员工 （个人）的公平性的缺失。.即除了基本工 资、绩效工资等工资性的收入以及一些福利性的收入之外，对于为公司做出突出性的贡献且为 公司已经服务一定年限的核心人才、骨干员工，公司还没有针对他们制订特别的薪酬管理制度 及相应的措施。需要说明的是，银保部内部的晋升途径，使得晋升至渠道经理及以上的人员可 以合法地为已经进入上一层职位后的核心人才、骨干员工增加基本工资额及一些特别的收入， 比如渠道经理由于带领一个团队开展营销，需要一定的费用补助,在不违反公司财务纪律的前 提下，可以从相应的管理费用额度中获得一些诸如交通补贴等收入补充自己的年度收入。但 是，这样的收入不是明确而稳定的，而且它需要在核心人才、骨干员工得到晋升之后才有可能 获得。对于不愿意参与管理团队这样包括内勤事务的核心员工、骨干员工来说，捆绑在管理团 队之中的补助性、补贴性收入再多，也不能够激发他们的准备长期发展的积极性,结果仍然是 人才的流失。 二、薪酬体系制订存在的问题的原因分析 （一）薪酬体系的制订没有把握好有效管理，并与公司发展战略目标错位 薪酬体系的制订需要符合一些原则和标准，就笔者看来,有效管理的一个重要标准是做好两个 公平性：组织内部 （银保部）公平性和员工(个人）公平性.公司在为银保部外勤员工在设计薪 酬体系内容时，在移植、借鉴其它保险公司的薪酬管理制度时，没有准确地对市场总体行情、 相应的人力资源数据和资料进行考察，各职位、岗位薪酬水平的确定缺乏有力的市场数据支 撑。在评定职位、岗位评价体系时,给管理者的主观评价留下过多的余地。将同等级同类别的 职位、岗位整齐划一也许是一种省力省时的办法,却往往是一种不太科学、合理的评价方式。 而在这“整齐划一”的后面,一些高级管理者不能依据员工能力的表现和考核(实际上考核标准 也有一些问题，但没有纳入本文讨论范围)分配相应的岗位资源，这就造成了银保部一些职 位、岗位相应的薪酬等级缺乏竞争性,产生了银保部内部员工薪酬的不合理机制导致的不公平 性差别。这样可能产生严重的后果就是，保险营销团队的不稳定，使得其有时候只能应对公司 短期业绩的增长，无法保证公司中长期战略性的目标的实现。这种“管短不管长的薪酬制度 设计，与公司发展战略目标是错位的. （二）薪酬体系的制订使员工个人能力与绩效不对等 正如前文所述，员工的个人能力并不是直接与其绩效之间划等号。传统的薪酬体系考虑了岗 位、绩效等特征对员工薪酬的影响，而忽视了员工个人能力或素质对薪酬的影响.不幸的是,公 司在为银保部外勤员工进行薪酬制度设计时，没有解开为员工的能力付酬这个困局，沿袭了似 乎比较有效的用岗位加上单纯的业绩数字为员工付酬的方式。这样做造成的局面就是新进员工 和能力没有适时发挥出来的员工在低职位、低岗位、低提成上对