案例一长虹战略之殇.docx

机电 123机电一体化 机电 123 机电一体化周科 第 第 PAGE 1 页 共 5 页 分析案例一:长虹战略之殇 解答：1、长虹怎么了？ 长虹没有正确的实施和控制他们的战略目标，它在中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫的现状下做出“不做面板就不做电视”的战略性目标，但由于选择战略路径的失误，导致豪赌等“离子面临困境”的局面的出现，时至今日也没取得效果。资本入不敷出的投入、业务增长较慢、资产负债率却逐年提高，而且等离子面板又迟迟未能正式量产。最后长虹豪赌等离子前景堪忧，甚至危及到长虹的未来发展。与其他企业相比，长虹电视产业增长太慢了。 一开始就确定自己产品的战略目标而没有考虑到自己公司的外部环境和内 部条件，比如自己财政状况的分析，产品质量及性能分析，生产设备状况分析， 市场营销分析等，就知道一味的追求发展反而适得其反。长虹的战略目标没有错， 但是实施目标的路径却错了，导致一系列的错误发生。 2、战略存在什么问题？ 企业战略决定公司的经营目标和经营方向，企业的日常经营都是战略的具体实施和体现。长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。而企业战略的的制定是在对企业内部条件和外部环境进行有效分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划。 但由于长虹在战略决策方面的分析能力不全面，没有达到预期效果，而且长虹对替代品、潜在购买者、节能环保趋势的研究不够。在这样的萧条时刻，长虹风险管理并没有实质性的改变。当优秀企业的停滞以群体现象出现时，我们就只 能跳出具体的企业，把它放到经济大环境中来分析——我们现在在哪里？我们未 能跳出具体的企业，把它放到经济大环境中来分析——我们现在在哪里？我们未 来应如何转变竞争战略，实现突围，获取利润？更重要的是，企业内外条件与外部环境分析不透彻，只停留在表层信息关注。长虹企业本身没有掌握等离子面板的核心技术，同行业的竞争者却掌握了先进技术。购买者主要是各大电视生产企业，他们也不甘于沦为价值链低端的企业；另外由于等离子耗电量大大高于液晶电视的耗电量，因此欧盟排斥等离子电视的生产与销售，进而对世界等离子电视销售产生重大影响。所以没有企业和长虹竞争并购，从而就无法实现由模仿者到跟随者再到领跑者的自我研发之路。 3、有什么解决的办法？ 我认为长虹企业应该对中国电视行业的趋势作出详细的了解，可以做一份详细的市场调研，分析市场，对目标市场重新细分定位，制定营销策略。可以从产品策略、价格策略、营销渠道策略和促销策略方面入手。制定有效的经营战略， 灵活选用进入期、成长期、成熟期、衰退期的不同对策。可与潜在购买者重新谈判合作，改进等离子技术，提高产品质量也是关键环节之一。决策者制定的战略要具有全局性、长远性、纲领性。同时企业也要制定风险控制计划，尽可能的见降低企业的风险损失。 长虹分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、 长虹分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、 物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。我认为长虹应该深入细致分析企业的外部环境，这是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客 (用户)的情况，竟争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竟争者的情况，等等。 物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。 我认为长虹应该深入细致分析企业的外部环境，这是正确制订战略的重要基 础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家 经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政 策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战 略，顾客 (用户)的情况，竟争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况， 潜在的竟争者的情况，等等。 长虹还应该精简化其组织结构，并适度放权，加强内部控制，整合绝大部分独立子公司，降低其运营成本。并召集大量的研发人才，在萧条时期保持的大量现金可以有很大一部分投入到产品的研发试验中，不断积累完成企业的系统工程，并因而能形成自己的特色与专利技术。 分析案例二:汽车改装公司的新产品开发 解答：1、新产品开发要注意什么问题？ 新产品开发要与满足市场需求为前提，企业获利为目标，遵循“根据市场需 新产品开发要与满足市场需求为前提，企业获利为目标，遵循“根据市场需 要，开发适销对路的产品，根据企业的资源、技术等能力确定开发方向；量力而 行，选择